年终总结是对过去一年的工作、学习等方面进行总结和概括的重要方式。无论是工作总结还是学习总结,以下是一些值得参考的范文,希望能帮助大家写出一份出色的年终总结。
护士绩效考核年终总结
护理工作是医院活动中的重要组成部分,而护士长是护理管理的关键,整个医院护理质量的好坏,在很大程度上取决于护士长管理水平的高低及管理能力的发挥。我科几年来,从抓好护理文书等方面入手,制定了一套完整的绩效考核管理体制,细化了工作内容,加强了护士工作责任心,确保了护理安全,提升了护理质量,取得了良好的社会效益。现将方法介绍如下。
1考核内容
1.1保证护理文书书写的质量护理文书具有法律效应,要求记录客观、真实、准确、及时、完整。为了保证书写质量,护士长每周定期查三次,周一、三、五查,质控护士每周至少查二次,周四和周六或星期日查,无执业证书的护士书写后及时由有执业证的护士签名,这样便于及时发现问题,及时改正。每日每次查在架病历时间最多花费10-15分钟。
1.2抓好晨间护理工作晨间护理是每日护士工作的开始,抓好护理质量,晨间护理显得尤为重要。按医院要求从床单位整洁、床旁物品放置、管道护理、口腔护理、体位摆放、活动情况、生活护理等几方面检查,护士长或质控护士每日查2-3位患者,术后、病重或病危患者必查。查到一处不合格扣0.5-1分。周日由办公班或质控护士负责。
1.3做好入院宣教入院宣教是做好病人健康教育心理护理的第一步,病人入院就能得到优质、高效、有针对性的护理服务,能建立良好的护患关系,消除患者陌生、恐惧感。新病人安排好床位后,责班护士及时向患者宣教。宣教内容:首先自我介绍,再介绍主管医生,责任护士,护士长和科主任。介绍各种制度(作息、探视、查房时间等)及病区环境和生化设施,作疾病方面的简要指导(交代有关心理、饮食、休息、活动、用药、安全等),护士长每日至少查1-2位新入院患者,患者或家属一处不知晓扣0.5分。这样保证工作落到实处,提高效能,促进护士更好地为患者服务,提高主动服务意识。
1.4健康教育的管理健康教育能让患者树立健康意识,养成良好的行为习惯和生活方式。1.4.1术前病人讲解禁食时间和目的,备皮的作用,卫生知识的讲解及特殊治疗的告知。1.4.2饮食饮食更改后的具体食物内容和烹饪方法,让患者或家属至少知道2-3种。1.4.3术后病人术后体位的摆放,活动情况,饮食的恢复时间,管道护理的注意事项,一处未作好扣1-2分。
1.5抓好出院宣教出院宣教也是护理过程的一个重要组成部分。责班护士对分管床位的出院病人做出院指导。内容包括饮食、活动、用药、随访、专业知识情况介绍等几方面。护士长每日查1-2位出院病人,患者不知晓扣0.5分。
2考核办法
建立绩效考核登记本。全科护士名字记录在内,将检查日期、床号、姓名、事件原因、所扣分值登记在内,每位护士每月建立一个小档案,每次检查后记录在考核本上,每周小结一次,每月总结一次。100分为满分,95分以上算优秀,90-95分算合格,90分以下为不合格;优秀者每月奖50元,不合格者扣10-50元,并提出警告;连续2个月不合格者作检讨,写总结报告交护士长,不能参与医院服务明星、先进等的评选活动。科室一旦有投诉,相关护士扣50元。
3结果
我科实行绩效考核制度后,护理工作有了一套量化标准,护士工作更加细心、主动,护理文书有了明显的进步,改善了护患关系,全科气氛更加融洽,增强了科室团队精神。
4体会
护理管理的特点是人员多,工作流程多,涉及面广,内容复杂,没有一个科学可行的管理方法,难以保证护理工作的持续发展,几年来,我科摸索出来的这套护理管理办法,使我科的护理工作向科学化迈进了一大步。
优质护理开展以来, 我院作为”全国第一批优质护理示范病房”运用护士绩效考核方案在护士岗位层级管理、薪酬管理方面积累了一定经验。2012年随着全国优质护理的进一步深化,按医院护士分层级管理要求,进行岗位薪酬管理,体现不同护士的劳动价值。使护理人员在工作中能够真正体现多劳多得,优劳优酬,同时依据临床护理工作量、质量以及住院患者满意度等,对绩效考核方案,进行重新修订,应用于临床护士的`薪酬分配、职务晋升、并在实践中能够结合临床实际需要进行灵活应用和改进。
1.方法:
以肿瘤内科为例,病区床位40张,护理人员15人, 护士长工资由护理部统一核算发放,不计入科室考核。14人参与科室绩效考核,其中护士9人,护师4人,主管护士1人,科室成立有护士长带领下组成2-3人的绩效考核小组,小组成员全程参与月绩效考核工作,结合本科室具体特点制定出详细的绩效考核方案及绩效考核制度,接受大家监督,经全科护理人员讨论后制定科室具体的绩效考核方案,并报护理部审核同意后实施。并根据建议进行修改,力求进一步完善。考核细则如下:
1.1制定职称系数:参考医院职称工资系数,根据护士分层管理方案制定。我院根据医药卫生体制改革总体部署和卫生部《中国护理事业发展规划纲要(2011-2015)》及卫生部关于实施医院护士岗位管理的指导意见》,以创建“优质护理服务示范工程”为载体,改变护理岗位设置不合理现状,保证有限的护理人力资源发挥最大潜能。根据我院护理工作特点,整体护理要求及护理人力资源现状,在临床护理工作中综合考虑护士的“工作能力、业务职称、工作年限和学历水平”等,将临床护士划分5个技术层级岗位。
1.2 制定岗位系数:参考医院绩效考核指导意见,各科室根据本科室专科特点、工作强度制订各级护士奖金系数,分配按岗位设定不同系数,岗位薪酬体现岗变薪变,以天计量。护士根据岗位要求及自身工作能力竞聘上岗。
2.结果
新绩效考核方法公开透明,绩效考核分数直接与薪酬挂钩,得到护理人员的一致认可,护士工作积极性大大增加,主动要求上工作难度大的班次;为保证护理安全,绩效方案中鼓励高年资护士上夜班,带教低年资护士,确保为患者提供高质量的优质护理服务。经过10个月运行,发放护士满意度调查表显示护理人员满意度达到96%。患者满意度调查由90%上升到96%,达到护士满意、医生满意、患者满意的最终目的。
3.讨论
3.1护理工作有简单和复杂之分,护理人员按劳付酬不能单纯用劳动时间或劳动结果作为计量劳动的的尺度制定出岗位难度、本绩效考核方案对护士工作进行了量化考核,综合考虑责任护士负责病人数量、病人满意度等关键考核指标,分别在岗位系数设置中总体现按劳付酬原则,在个人职称系数中体现分层级管理制度落实;注意薪酬直接向工作量大、工作风险高、技术性强、夜班一线护士岗位、患者满意度高等方向倾斜,体现高风险、高报酬,多劳多得,优劳优酬的分配原则。
3.2考核方案操作方法上我们运用了excel表格统计形式,每日或月底统一输入护士岗位量,excel表格自动产生数据,数据来源真实可靠,方法简单、透明,,相比以往手工统计工作量的方法,方法简单、快捷,大大减少进行数据统计的工作量,从把护士长从繁杂事务中脱离出来。
绩效考核助理年终总结报告
20xx年度的考评工作已经结束,因种.种原因,考核之后的“绩效面谈工作”直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的问题总结如下,既为总结上年度在考核工作中的经验,也为本年度考核工作的改进提供参考。20xx年底,非业务部门xx公司参与考核的人员共有xx人,除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外,实际参与面谈沟通的人共有xx人。
1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”疑惑的现象。因20xx年集团的绩效、薪酬制度进行过改革,取消了每季度的“绩效工资”,取而代之的是“实施年终考核,年终奖根据集团效益确定”的激励措施。然而,因种种原因,一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了“绩效工资”的发放,而不是“年终奖金”的发放。对于一部分在20xx年底得到过“年终奖金”的人员来说,年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可,不论多少,是公司对个人在公司一年工作表现的评定,“每家公司的员工都应该有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固,所以,分数多少也无所谓。
2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。因种种原因,20xx年底在“考核的实施”环节完成之后,并未做“绩效面谈”,所以,当此次与被考核人面谈时,认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了,面谈还有什么作用?”的现象还是存在。
3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象;当与被考核人员沟通时,普遍反映出对“制定考核计划,编制评估指标,绩效辅导,实施评估,绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清楚,接下来会有哪些环节也不是很了解”,基本上是走到哪一步算哪一步,上级要求做什么自己就做什么,作为被考核人个人,基本上是处于“盲目的”状态。
4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清楚”的现象;作为被考核者,不论是考核之前还是实施考核的时候,员工个人均应知道“考核哪些方面、考核指标有哪些”。但此次沟通发现:有个别人员直到此次面谈时仍旧不知道对自己的考核的指标有哪些。
5、个别岗位对“考核指标的准确性”有异议个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很准确的评价自己的工作,但对“什么样的指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。
6、个别岗位对“评分人的确定”有不同意见----此问题在部门经理层尤其突出;20xx年实施考评时,打分人确定的原则已明确:“对基层人员的打分,由部门经理评定,总经理核准;对部门经理的打分,由上级、平级和下级共同评定”。此次沟通发现,个别基层员工并不清楚此流程,而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷,即:
“上级”更应该是有工作中有直接联系的上级,“平级”应是对某一项指标的评定而不能是全部指标,“下级”对自己的工作根本不清楚,应该取消下级评分。
7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清楚”的现象;20xx年,因种.种原因,评估实施结束之后没有进行绩效面谈,所以大部分被考核人并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时,大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。
8、存在“最终评分尚未确定,而被考评人却已经知道分数”的现象;集团自实施绩效管理工作以来,就已明确“任何部门、任何人,不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”,但本次的沟通,却发现部分人员“事先”已知晓了个人的得分,尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。
9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清楚”的现象;大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了“发奖金”,就是为了发奖金而考核,而对于评分结果将是“工作反愧工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考”并不是很清楚。
10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清楚”的现象;集团在20xx年考核分数出来之后,经向上级领导报批后,明确了奖金发放的标准。
幼儿园新保育员绩效考核年终总结范文
如下:
一、健康成长,保育为先。
我班在幼儿园领导和保健老师的直接领导和指导下,卫生保健工作取得了一定的成绩。为了减少常见病、多发病的发生,每天用药物消毒外,订时对教室和寝室进行空气消毒,杜绝了传染病的流行。同时做好常见病的预防,发现问题及时报告和处理。做好班内各种物品的消毒,预防传染病的发生。如:通过小班一年的学习,我班的幼儿在学习和生活上都有一定的进步,他们有礼貌,能主动学习,会自己的事情自己做,有的幼儿还能主动帮助老师做一些力所能及的事情。但还存在不少的问题,幼儿的行为常规还需要培养,幼儿的身体健康还需要老师的关注等等。新的学期开始了,我们老师将以最大的热忱、最宽的胸怀投入到工作中去,尽量做到教师开心地工作,幼儿健康地生活。:
让家长放心地把孩子交给我们,让每个孩子都能在安全的环境中健康地生活,幼儿健康,老师才会快乐。
二、能做好班级的各项消毒,以防病毒感染。
1、能搞好班级和包干区的卫生工作。物品摆放整齐,保持桌面、活动室的四角无杂物,以免蚊虫的滋生,让幼儿生活在干净、舒适的环境中健康地成长。
2、能培养好幼儿的各种生活习惯,以防幼儿病从口入。
3、在活动中能注意幼儿的安全,多关注体弱幼儿,适当增加他们的活动量,并注意及时给他们抹汗和更换衣服。能做好幼儿活动的护理工作。根据天气的变化给幼儿增减衣服,活动前注意提醒幼儿喝水,活动时注意给幼儿抹汗等等。
4、加强幼儿的安全意识教育。活动时教师要先讲规则,并教幼儿一些自我保护的技能。本学期还担任园内的会计工作,并能认真地处理好帐务,每月能按时地交报表和做好帐并能积极的参加区里的会计培训班。
以上是本学期本班的主要工作计划,如有不恰当的地方,请指出。谢谢。
绩效考核助理年终总结报告
时光荏苒,xx年在一片有序的繁忙中将要过去啦,回首过去一年,内心感慨万千。总结是一面镜子,通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判,为下一步工作理清思路,明确目标,制定措施,提供参考和保障。因此,我做出如下总结。
过去的一年,绩效考核工作在各部门员工的通力配合下,取得长足的进步,这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。
1、绩效一词已经成为啦员工关心的话题,绩效考核在某种程度上深入人心,得到啦广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到啦实惠,使得大家积极参与,共同进步。
2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等,到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得啦一定的成效,调动啦员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到啦按日提取,例如总装的成品检验记录。
3、在厂长班长和质量主管的配合下,考核数据做到啦及时准确,为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。
纵观整个xx年,考核工作还是有些不足与缺憾。
1、部分考核细则未做到及时的修改,脱离客观实际,致使个别部门考核出现啦与真实情况相矛盾的不合理情况。(例如板筋车间的产量考核,由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配,致使考核过程中的产量指标很难确定,出现啦个别的不合理的情况发生。)。
2、个别员工素质低,不能按时准确提供考核数据,有的员工对考核反映出的负绩效不能接受,应加大考核理念的解释,使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。
3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理,对考核数据的提供不给予积极地配合,使工作无法有效开展。
总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划。
1、明确工作思路,下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进,避免像无头苍蝇瞎撞,这样会背离考核宗旨而越走越远。
2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法,例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况,针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效,对不同部门工作绩效结果进一步校正;另外车间批次和产量考核还存在不合理,应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施,例如尾欠批次数量过大的情况,应对其出现的原因进行分析,作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。
3、加强绩效考核人员的执行情况,做到一切从实际出发,按数据按事实说话,拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。
4、积极制定xx年考核工作计划,消除以往考核中的盲点,做到每个员工都纳入考核工作,进行合理的绩效管理。
新的一年意味着新的机遇和新的挑战,我们决定在现有的基础上再接再厉,更上一层楼,努力打开一个工作新局面。
幼儿园新保育员绩效考核年终总结范文
如下:
我班在幼儿园领导和保健老师的直接领导和指导下,卫生保健工作取得了一定的成绩。为了减少常见病、多发病的发生,每天用药物消毒外,订时对教室和寝室进行空气消毒,杜绝了传染病的流行。同时做好常见病的预防,发现问题及时报告和处理。做好班内各种物品的消毒,预防传染病的发生。如:通过小班一年的学习,我班的幼儿在学习和生活上都有一定的进步,他们有礼貌,能主动学习,会自己的事情自己做,有的幼儿还能主动帮助老师做一些力所能及的事情。但还存在不少的问题,幼儿的行为常规还需要培养,幼儿的身体健康还需要老师的关注等等。新的学期开始了,我们老师将以最大的热忱、最宽的胸怀投入到工作中去,尽量做到教师开心地工作,幼儿健康地生活。:
让家长放心地把孩子交给我们,让每个孩子都能在安全的环境中健康地生活,幼儿健康,老师才会快乐。
1、能搞好班级和包干区的卫生工作。物品摆放整齐,保持桌面、活动室的四角无杂物,以免蚊虫的滋生,让幼儿生活在干净、舒适的环境中健康地成长。
2、能培养好幼儿的各种生活习惯,以防幼儿病从口入。
3、在活动中能注意幼儿的安全,多关注体弱幼儿,适当增加他们的活动量,并注意及时给他们抹汗和更换衣服。能做好幼儿活动的护理工作。根据天气的变化给幼儿增减衣服,活动前注意提醒幼儿喝水,活动时注意给幼儿抹汗等等。
4、加强幼儿的安全意识教育。活动时教师要先讲规则,并教幼儿一些自我保护的技能。本学期还担任园内的会计工作,并能认真地处理好帐务,每月能按时地交报表和做好帐并能积极的参加区里的会计培训班。
以上是本学期本班的主要。
工作计划。
如有不恰当的地方请指出。谢谢。
绩效考核个人年终总结
在过去的时间里,在局领导的关心和帮助下,在科室同事的支持下,无论是思想水平还是业务水平都有了一定的进步,现将工作总结如下:
一、加强政治思想学习。
加强政治理论学习,是坚定理想信念、是保持奋发向上和与时俱进精神状态的动力源泉。在过去的时间里,我自觉提高学习积极性,以积极的态度认真学习和领会党的路线和各项方针政策,及时把思想认识统一到中央的精神上来,并以此指导个人的言行。树立了“只为成功找方法,不为失败找理由”的个人工作信念,端正态度,积极工作。
二、完成本职岗位工作的情况。
三是对全局政务公开工作负责实施和监督。对现代化建设和计算机网络负责,对全局固定资产及车辆的使用、维修负责。
在今后的工作中,我将继续不断学习、积极工作、一丝不苟,为我局工商行政管理工作的发展贡献自己的力量。
第二季度工作总结
在局领导的正确指导和科室同仁的支持和帮助下,在过去的时间里,自己的思想水平和业务能力都有了提高,现将过去一段时间的工作情况总结如下:
一、积极学习,提高思想。
在日常工作中,能够有意识的不断发现问题,通过学习和思考来解决问题,在这个过程中,不断地提高自己,充实自己;在业余时间,主动关心国家大事,自觉阅读相关书籍,不断汲取有用的'知识,扩大自己的知识面,提高自己的思想水平。
二、全力做好自己的本职工作。
在工作中,能够主动协助主任做好事务性的工作,对于办公室用品的采购能够做到购买计划及时申报,办公用品管理规范,争取在满足办公需要的基础上尽量节省开支;负责管理“四防安全”,在法定节假日之前,对全局各办公室进行检查,清理隐患,保证安全;负责机关卫生管理、协助主任组织会议、机关外联;对机关用车进行协调、分配管理等。
在未来的工作中,我还将继续努力学习,见贤思齐,不断充实自己,不断提高自己,争取将自己的本职工作做的更好。
第二季度工作总结
作为一名工商系统的新兵,在过去的日子里,我深深感受到了局领导和同事对我的关心和爱护,在他们的支持和帮助下,我不断成长,无论是思想上还是业务能力上都有了一定的进步,现将过去一段时间的工作情况总结如下:
一、主动学习、不断积累、思想水平得到进一步提高。
在过去的时间里,我在工作中学习,在业余时间里学习,向老同志学习,向书本学习,学习法律条款,汲取办案经验,提高业务能力,改善思维方法,在探索中学习,在学习中思考,在思考中积累,在积累中不断进步。
二、努力做好本职工作。
三是做好档案的归档管理工作,对纸质档案按照规定统一、规范归档,对电子资料按类别进行统一的存储,避免遗漏和丢失。
在未来的工作中,我将一如既往的努力学习,无论是在思想水平上还是业务能力上,不断积累、充实和提高自己,履职尽职,做好本职工作。
年关将近,又到了铺天盖地写总结的时候,为济世救人,笔者特将访遍名师学来的年终总结秘笈奉献出来,希望能给各位同仁以启迪。
要点一:篇幅要够长
要想做到篇幅长,除了下苦工夫狠写一通外,还有一个捷径可走——字大行稀。即把字号定位在“三号”以上,尽量拉大行间距,但不可太过,否则会给人一种“注水肉”的感觉。
要点二:套话不可少
如开头必是“时光荏苒,2004年很快就要过去了,回首过去的一年,内心不禁感慨万千……”结尾必是“新的一年意味着新的起点新的机遇新的挑战”、“决心再接再厉,更上一层楼”或是“一定努力打开一个工作新局面”。
要点三:数据要直观
如今是数字时代,故数据是多多益善,如“业务增长率”、“顾客投诉减少率”、“接待了多少来访者”、“节约了多少开支”、“义务加班多少次”、“平均每天接电话多少个”、“平均每年有多少天在外出差”、“累计写材料多少页”等等。
要点四:用好序列号
序列号的最大好处是可以一句话拆成好几句说,还能几个字或半句当一句,在纸面上大量留白,拉长篇幅的同时,使总结显得很有条理。需要注意的是,一定要层层排序,严格按照隶属关系,不要给领导留下思路不清晰的印象。
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绩效考核助理年终总结报告
本年度绩效考核工作总结,是每一位从事绩效管理工作的hr(特别是绩效主管或经理)应当要完成的一项重要工作,主要有两大部分的工作内容。每当一个经营管理年度结束后,从事绩效管理工作的hr,都要对整个年度的绩效管理工作做一个年终总结,这也是年度绩效述职所要求完成的工作。既要肯定取得的好成绩,也要分析工作中存在的不足和问题,沉淀好的做法和经验。主要分析内容如下:
绩效管理年度工作计划完成情况(哪些已完成哪些未完成结果和原因分析);全年绩效管工作中的亮点;工作中存在的不足和问题以及改进计划;值得借鉴的经验和教训。
绩效管理体系运行效果分析与检讨,主要目的是评估绩效管理体系自身的运行效率和效果,诊断与分析绩效管理体系中存在的问题,并制定相应的改善措施进行完善。
在完成xx后,就要开始着手20xx年度绩效管理工作规划和准备,主要包括20xx年度绩效管理的“体系规划、工作规划及工作准备”三个方面。
第三,根据xx年度绩效管理工作的总体目标、方向、管理策略、工作重点以及组织方式等,再结合xx年度绩效管理体系运行效果的分析和检讨结果,开展具体的绩效管理体系规划,包括绩效管理制度、考核办法、考核方案、考核流程及相关表单等。一般来说,每个公司的绩效管理体系都比较稳定,年度绩效管理体系规划通常只需要在原有的体系上进行诊断、调整和优化即可。
年度绩效管理工作规划,是对公司全年绩效管理工作任务的部署、计划和安排。需要根据公司战略和年度经营计划、xx年度绩效管理体系运行效果的分析检讨结果以及xx年度绩效管理体系规划三个方面进行综合分析,逐个确定20xx年度的重点工作项目,明确每个项目的工作目标、评估标准、责任人、行动方案、时间进度、可能遇到的问题/障碍/挑战、相关对策以及资源分配和支持等。
同时,需要建立年度绩效管理工作规划的管理机制,制定年度绩效管理工作规划跟进表,适时跟进、反馈和调整跟进表中的工作项目,确保年度绩效管理工作计划顺利完成。
以上这些绩效管理准备工作,每个公司都各自的不同,要根据公司的实际情况具体准备,而且这些准备工作很可能在年前无法全部完成,但应当开始着手规划和推进,至少应当在20xx年3月底完成,否则可能会影响公司整个经营计划的工作进度。
5s绩效考核
绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案,但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用,不仅起不到激励员工的作用,甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现,许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上,很个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。
我们知道:1+12的协同效应来源于团队成员的默契配合。在如今的新经济时代.要想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此,如何建立一种既能充分调动个人的积极性,又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要。
二
532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善;在实施的进程中,该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持;公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想。下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。
1.公司概况。最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司,虽不具备独立法人资格,但独立经营,自计盈亏。该公司下设两个销售部,1个财务部和1个办公室。公司总计20人,每个销售部各有6人。整个团队表面看上去还算稳定,上下级、平级之间没有什么大的冲突,“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现,这个团队并不像表面看上去那么和-谐,75%的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平,但也想不出更好的办法;60%的员工觉得在公司缺少安全感、归属感,政策制定的随意性太强并缺少延续性。
2.配套方案。针对上述情况,在与总公司充分沟通后,分公司对原薪酬制度作了一些调整和明确。
新的薪酬制度包括7个子方案,它们之间既有联系又相互独立,但相互之间并不重叠,是一种递进式的加法关系:底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。一名员工无论是刚刚招聘进来的,还是已工作多年的,都适用于该薪酬制度,只是试用期员工只适用于前两种子方案,已正式录用员工可适用于全部7种子方案。532绩效考核制,不但对完成计划指标的员工适用,而且对未完成计划指标的员工同样适用,从而消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧,提高了竞争的公平性。
三
532绩效考核模型中的“532’’’是指将单件商品的销售提成假设为“10",其中个人获益部分为“5”,小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”,大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”;532绩效考核模型就是按照个人“5”,小团队“3”,大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆-绑方案。有传统计件考核方案的影子,但新的模型更多地从共同的`利益基础上体现团队的合作精神。下面按客户来源就模型的整个内容介绍如下:
1.主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户,与客户的合作期为1年,以年后的业务量适用于自找上门的客户。
第一,一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售;一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”,公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。
例如,这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元,那么员工a(假设a在销售一部)销售了10件产品后的收益为:
个人的直接利益:10(元)×[5/(5+3+2)]×10(件)=50(元);
这样,a因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元,这里不包括因他人销售产品而转移给a的收益,也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。
第二,计划奖励532模型。这是以月为周期,按部门为单位进行考核的。完成计划的部门,以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励;未完成计划的部门,无论个人业绩多么突出,都不享受计划奖励(但不影响适用于个人的其他考核条款)。计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。
例如,假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元,销售一部5月份的计划定额是300件;现在,销售一部实际总销售量为360件,其中a完成了150件,则a可获得的奖励为:75+36牛3.6=114.6元(这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额),具体计算方法如下:
个人直接奖励:1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元);
部门间接奖励:1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元;
若销售一部当月的实际销售量为290件,a虽然完成了150件,但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励,只有可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。
第三,超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力与技巧不同,销售的价格往往有所差别;本着能力强多收益的原则,对超过价格底线以上部分的所得,以30%的比例参照“一般销售532模型”执行。这里的30%比例与整个公司的策略有关,若公司以扩大市场份额为主要目标,不妨将比例定得低些,若以赚取利润为主要目标,并且产品的价格弹性较小时,不妨将比例提高。
2.寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。对于此类业务的绩效考核办法,按“主动争取客户”50%的比例实施。当然,这一比例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。
四
532绩效考核模型有以下特点。
1.避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下,员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密,这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争,从而影响组织整个目标的实现。532绩效考核模型克服了上述缺点,在尊重个人价值前提下,兼顾了团队利益。
2.努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复杂,组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。当员工预期自己的任务无法完成,而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候,很容易造成员工消极怠工;而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬,使努力与绩效贴得更近,而不是任务与绩效联系得更紧。
3.更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式,但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。
532绩效考核模型更多地体现的是1种思路、1种方法。在设计考核方案时,必须综合考虑员工所做工作的性质,包括工作的独立性和结构性。如果该工作是高独立性、低结构性的,那么应多考虑个人的价值,不妨采用721的比例进行分配;如果该工作是低独立性、高结构性的,那么应多考虑团队合作所体现的价值,不妨采用442或433,等等。
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绩效考核为何难出绩效
正如我们用极短的时间缩短了和西方在硬件方面的差距一样,在咨询公司的帮助下,发明于西方管理环境下的绩效管理也被很快引入到了中国,并在中国企业中广为尝试,不知道是否又是因为快餐文化惹的祸,实践者对绩效管理并没有仔细研究,囫囵吞枣就匆匆上马,还是由于其它原因,很快中国企业就感觉到这套洋玩意用起来很难。见诸报端的论述大多是讲述如何更合理科学地建立绩效考核体系,如绩效指标的设立,但对绩效管理运用中存在的问题谈及很少。如何才能使这种看起来很美的管理技术也能在中国生根发芽,开花结果,我们需要从源头上分析产生问题的原因进而由此思考解决之道。
中西方管理环境或文化的差异是造成这一现象的主要原因。西方的文化环境与我国有很大的差异。这表现在很多方面。和绩效管理运用关系最密切的文化差异主要有如下几方面:首先是沟通环境文化的差别。沟通的目的是传递信息,而信息的传递方式有多种多样。语言、行为、环境都可以是传递信息的方式。有时一个眼神表达了比语言更丰富的内容。在西方社会中,人们处于弱语境文化中,所以沟通更多的是通过有声的语言来进行。而且他们除了幽默的表达外,更多的是直来直去的表述。这一点在东方就有了很大的区别。我们处于强语境文化中,通常将要表达的信息隐藏于其它要素中,相对而言,通过语言直接表达的信息量较少。国人讲话往往含蓄,感情不外露,不擅于赞美,也不爱直接批评就是一大特色。
其次是人们的时间价值观。同样是时间,在不同文化背景下,人们对时间的流逝却有不同的态度。有的民族注意过去,有的关注现在,而有的更看重将来。我国就属于注意过去发生的事情的民族。人们常常用过去推断将来。“三岁看大,七岁看老”就是这种时间价值观的典型体现。如此一来,我们就可以理解为什么在人际交往中,特别是在领导评判一个员工时,常常将过去发生的事情大谈特谈,好象通过这种方式可以将时光倒流,改变事实一样。人们不是用向前看的态度来激励他人吸取过去的不足,采取有效的行动以期将来产生积极的效果。但在绩效管理的发明地美国却相反。美国是一个以将来为导向的时间文化环境。不管过去发生了什么,他们更相信明天最重要。
我国的这种时间价值观也是与绩效管理的精神背道而驰的。绩效管理关注的是员工将来的业绩改善而非对过去的评论。对过去的永远只是为将来的业绩提升服务的。所以,在我国这种时间价值观背景下实施绩效管理确有需要我们管理者改进的地方。
除了上述的客观原因以外,我认为不得不指出的一点是我们必须要分清楚绩效管理与绩效考核的区别。现在大家广为议论的是是非非都是针对绩效考核而谈的。不论在何种管理文化中,绩效考核都有它的局限之处,如它的出发点是对人的业绩评估,关注焦点是人而非事等等。所以,西方管理学者逐步改进完善了绩效考核。现在,绩效考核体系与平衡计分卡相结合,并加上了特别是绩效反馈面谈的环节。这样,如果我们能真正理解绩效管理的内涵,掌握其真谛,大家谈论的很多问题都可以通过技术层面来解决。
通过上述分析,是否说明我们应该抛弃这项管理技术了呢。答案是否定的。一方面,管理都在向着科学、理性的方向在发展。不管中西方管理哲学之间有多大的异同,我们不能否认只有洋为中用,取长补短才是我们的理性态度。另一方面,现实中想找到一套一学就会,一用就灵的管理方法是不可能的,如果真能那样的话,世界上不会存在什么企业500强了。具体而言,我们该如何操作呢。
首先,我们需要静下心来,摒弃浮躁心态,认认真真地学习它。只有真正地掌握了这种管理方法,我们才有资格来评论它。而且这种学习必须是全员的学习。通过学习,现在大家所谈论的种种关于绩效管理的是是非非都变得毫无意义了。毕竟这套管理技术并不是什么高深的难以转化为实践的空洞理论。只要我们认真学习,所有的技术问题,如设置绩效指标,采用何种评估手段等都会迎刃而解。经过多年来与管理实务者的沟通,我们可以发现,众多在国外运用得很好的管理技术,在我国变得如鸡肋一般,其中的主要原因还是在于我们对这些管理技术的认识掌握不够。同时,在掌握了绩效管理之后,上述所讲的文化差异都可以慢慢克服。建立在全面掌握绩效管理的基础之上的管理艺术才有意义。
其次,企业的最高管理者在决定实施绩效管理后,需要从上至下建立绩效体系。我们很容易建立起包括清洁工在内的考核体系,但常常会把最高管理者漏掉。如董事长对总经理,总经理对副总经理的考核等。笔者就有过如此经历。当我要求董事长给我下达考核任务时,董事长用关怀的目光对我讲:“你就不要把自己套起来了。”更有甚者讲:“对高层如果能用一张考核表就评估了的话,也太轻松了。对高层是没有考核的考核。”且不用讲绩效管理体系本身就需要从上到下分解建立,在最高管理层实行绩效管理更可以给全体员工起带头示范作用,让全员参与到管理变革中来。
任何一种新管理方式的引入都不是容易的事。如果没有最高管理者的积极参与和坚定支持,这些变革都将流于形式,因为我们至今还没有发现有这种奇效的管理工具。甚至新管理工具的引入还会引起企业文化的改变。绩效管理就是明显的例子。所以,没有最高管理层的全面参与,实施绩效管理是难以想象的。
最后,在实施绩效管理前如何让员工放下思想包袱是能否取得成功的关键。通过前面两个过程,员工应该可以至少不排斥绩效管理。如果能在实施中真正贯彻以提高员工绩效水平为目的,以员工自身作为参照而非与同事间的排序,不要动不动就和经济、升迁等挂钩,再加上领导层的参与。通过这些方式,员工会积极的配合这种管理技术的实施的。如果得到了员工的支持,成功实施绩效管理的机会就将极大的提升。
《晏子春秋》中说道:“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。所以然者何?水土异也。”如果我们想明白这其中的道理,会对我们如何看待绩效管理有很大的帮助。我们希望大家不要再肤浅地评论一种管理工具的好坏,而是真正地投入到管理实践中,唯有如此,我们才能从这些工具中受益,把我们的企业做大、做强,进入世界500强的梦想变为现实。
公司绩效考核的绩效如何考核
主要涉及的内容有:公司高层、部门负责人、基层人员与专业技术人员等公司各层级各类别的员工,分别需要用什么样的考核表、考核什么内容、考核周期、考核办法等等。对公司经营业绩负有决策责任,并具有较为综合的影响力。针对这样的特点,对管理层人员的考核,建议采用:量化成分较多、约束力较强,独立性较高,以结果为导向的绩效考核方法。
绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
企业在制定发展规划、战略目标时,为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门,最终落实到每一位员工身上,也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系,绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。绩效考核包括两大部分:
1、业绩考核
2、行为考核
如果要问实施绩效考核的目的是做什么?相信,十个人有十种答案。有人会告诉你,别的企业都在做绩效考核,我们当然也要做,不然我们就落后了;有人会告诉你,我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距,打破平均主义;有人会告诉你,我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工,实施末位淘汰;也许还有人会说,实施绩效考核是公司领导安排的任务,必须完成,否则饭碗就难保了。总之,不同的人对绩效考核有不同的需求,不同的人对绩效考核有不同的看法和观点。
据笔者了解,现在很多企业都出现一种情况,即过分强调了业绩,而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题:业绩做得越好的员工,越不遵守纪律,越不尊重游戏规则,这种员工在企业大力发展的过程中,将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员,影响就更大了。所以,员工的绩效考核要慎之又慎。绩效考核有以下几个种类:
1、按时间划分
(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。
2、按考核的内容分
(1)特征导向型。考核的`重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3、按主观和客观划分
(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。(2)主观考核方法。黄老师认为,主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。
实行绩效考核体制之前,应先对公司的管理层做一个调整,做一个考核,这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面,只有先将管理层考核清了,调整到位了,员工才会相信您的绩效考核体制,才会配合您的工作,也才会再次调动起积极性。
首先,要建立企业内部申诉机制,让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径,避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。其次,企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务,同时还必须采取自上而下的岗位描述,明确细化的岗位职责及考核标准,避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。
近年来,绩效考核方法引入国内之后,真正创新的少,照搬照抄的多,结合企业实际的少,千篇一律的多,为了扣工资扣奖金的多,为了激励鼓励员工的少,离不开专家指导的多,企业能独立操作的少……导致绩效考核成了hr们的鸡肋——“食之无味,弃之可惜”。
绩效考核原本应该与具体工作的员工息息相关,结果却成了企业少数“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”,仿佛没有复杂的公式就不能进行绩效考核,似乎离开了希腊字母就无法表述计算依据。一句话,脱离具体企业的格式化考核害人不浅,导致今天国内的企业不是考核过度,就是考核不足,不是过左,就是过右。
总之,企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效,部门绩效部分影响组织绩效的达成,个人绩效影响部门绩效,三者综合构成了企业绩效。自上而下看,人力资源管理是最基础的工作,对企业整体绩效影响是间接性的,希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的,很难奏效。面对现实问题,一定要对“症”下“药”,具体问题具体分析,希望我们的管理者重视绩效考核,做好绩效考核!
绩效考核721原则_绩效考核7原则
而为企业优化人力资源配置提供决策依据,同时还有助于员工职业发展。
1、系统原则。
绩效考核对象:所有正式员工而不是局限于企业中的部分职员;
绩效考核内容:综合指标而不是某些方面的指标。
2、透明原则。
3、客观原则。
绩效考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的,尽可能避免个人主观因素影响绩效考核结果的客观性。
4、沟通原则。
绩效考核者在对被绩效考核者进行员工绩效考核的过程中,需要与被绩效考核者进行充分沟通,听取被绩效考核者对自己工作的评价与意见,使绩效绩效考核结果公正合理。
5、时效原则。
员工绩效考核是对绩效考核期内工作成果的综合评价,不应将本绩效考核期之前的表现强加于本次的绩效考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个绩效考核期的业绩。
6、对等原则。
指标权重与职责范围相对等;绩效绩效考核目标与企业实际客观条件相对等。
7、可行原则。
绩效考核者能正确执行绩效考核;绩效考核者能保证绩效考核的公正性;
绩效管理与绩效考核
在解释绩效管理的概念之前,先来看以下案例:
熟悉制造型企业的人都知道,库存是生产制造企业既爱又恨的东西。在当今竞争激烈的市场上,产品日趋同质化,能否快速响应顾客的需要,就成了很多企业之间“决胜的”的关键:企业既不能没有库存,也不能有过多的库存;而且必须保持适量的库存。a公司资产收益率高于b公司的原因,就在于a公司在保持适量库存上,包括产成品库存、半成品库存、原材料库存等等,都比b公司做得更好。
那么a公司是怎样做到适量的呢?首先,a公司根据市场需求的预测,制定每月的、明细到品类的产成品、半成品和原材料库存标准。这些标准被分解到周、日,并落实到各个生产车间的各个工段上,并严格监督标准的执行情况,一旦发现偏差,就要查明原因,并采取相应的调整措施。同时,计划并不是死的,一旦市场需求发生变化,a公司就对计划目标进行迅速调整。当然,也有可能发生市场需求与预测需求之间差距太大,导致库存不足或过剩的情况,但通过长期的数据积累,以及销售人员与顾客深入沟通,并且及时向计划部门反馈信息,计划与实际之间的差异慢慢就能够控制在合理的范围内了。
反观b公司,并没有专门的计划人员进行预测和规划,而是由厂长根据成品的库存和销售情况来决定每个月大致的生产品种和数量,但具体到各个车间的生产任务,也即每天究竟做什么、做多少,则是由各车间自行安排。实际上,各个车间主管都倾向于多备货。这是因为,厂长只制定了产品计划,对于半成品、原材料没有明显的要求,多备一些半成品、原材料,更有利于完成生产任务。至于库存太多的问题,既然并没有标准,那谁能把你怎样呢?此外,在实际生产中,上道工序总担心自己无法为下道工序及时提供半成品,而将延误工期的板子打到自己屁股上,于是就加大备货的力度,这样,从成品环节到仓库的各个环节层层加码,就导致库存梯次增加。简而言之,b公司的问题在于,对于库存没有明细的标准以及对标准的监督控制。
关于案例中两家企业的最新的消息是,在金融风暴的冲击下,b公司由于库存太多,订单减少,无法支付员工工资和银行利息而被-迫倒闭;而a公司却因为提早做出判断,降低库存,资金较为充裕,坚持了下来。
首先,a公司至少在两项关键的绩效上优于b公司。这两项绩效分别是“投资收益”和“净现金流”。
然而,a公司又为什么能够在以上两项绩效上优于b公司呢?从案例中可以看出,为了取得较高的投资收益和比较充裕的现金流,a公司采取了一系列的措施:首先是制定了一系列相互关联的目标,根据预测制定销售目标,又根据销售目标制定生产目标,根据生产目标制定材料目标等等。其次a公司又对目标的执行情况进行监督,及时发现偏差和采取措施。第三,a公司还根据环境的变化,不断对目标进行修正。反观b公司,虽然也制定了一些目标,但目标制定得非常松散,相互之间缺少起码的一致性;同时,对目标的执行情况也是失控的。最后,b公司并没有对环境变化及时跟踪,和对目标进行及时调整。
a公司所进行的活动,就是绩效管理。简而言之,绩效管理就是制定绩效目标,落实实现目标的责任,并对目标实现过程进行监督控制的管理活动。
绩效管理中的绩效目标,既包括结果绩效目标,又包括行为绩效目标。上面的案例中的目标,显然属于结果型目标。而以下案例中的绩效目标,则属于行为目标。
案例:
日本企业管理者认为5s是现场管理之基石,5s做不好的企业不可能成为优秀的企业,因此坚持将5s管理作为重要的经营原则。海尔在5s的基础上加了一个s即安全(safe),形成了独特的“6s大脚印法”。6s含义是:整理,留下必要的,其他都清除掉;整顿,有必要留下的,依规定摆整齐,加以标识;清扫,工作场所看得见看不见的地方全清扫干净;清洁,维持整理、清扫的结果,保持干净亮丽;素养,每位员工养成良好习惯,遵守规则,有美誉度;安全,一切工作均以安全为前提。
为了使6s的标准真正得到执行,海尔发明了“站6s大脚印”的做法。“6s大脚印”的位置在生产现场。“6s大脚印”的使用方法是在每天下班时,由员工们站在大脚印上总结自己当天在6s方面的表现。如果有突出成绩的`可以站在“6s大脚印”上,把自己的体会与大家分享;如果有失误的地方,也与大家沟通,以期得到同伴的帮助,更快地提高。“6s大脚印”的最终目的是提升人的品质,这些品质包括:革除马虎之心,养成凡事认真的习惯(认认真真地对待工作中的每一件“小事”)、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。个人品质提升了,生产管理的目的也就达到了。
在上述案例中,6s是一种行为标准,而站在大脚印上进行总结或检讨,则是对这种行为标准的执行情况所进行的监督和控制。与前面案例中a公司的绩效管理过程相同的是,它们都包括了目标或标准的制定,以及对目标和标准执行情况的监督和控制。不同点只是两个绩效管理过程是围绕不同的绩效项目进行的。a公司的绩效管理是围绕投资收益、销售收入、生产量、库存等结果型绩效项目进行的;而海尔的绩效管理是围绕6s这样的行为绩效项目进行的。
绩效管理中的监督,是指对绩效目标实现情况进行测量、评估和评价。其中的测量,是指采用比较客观的测量尺度对实际绩效进行的计量,如对销售收入、投资收益的计量,都可以采用比较客观的测量尺度;绩效监督中的评估,也是对实际绩效进行的计量,但一般是指采用需要依据主观判断的尺度进行2009.7专注教育培训提升人力资本29的计量,如行为是否符合6s标准,就在一定程度上需要进行主观判断;绩效监督中的评价,则是指对实际绩效与绩效目标所进行的对比,例如,对实际销售收入与目标销售收入进行对比,对6s方面的实际行为表现与6s行为标准进行对比。评估和评价虽然只是一字之差,但含义相差很大,需要非常注意。
基于上述定义,我们发现,绩效管理实际上并不陌生,而是遍布组织的各个角落。董事会为经营团队下达经营目标,并监督、控制目标的实现情况,是绩效管理;企业制定预算并监督预算的执行,是绩效管理;项目经理制定项目进度的阶段性目标,并监督、控制项目组成员的目标实现情况,是绩效管理;客户服务部门制定客户服务标准,并监督、控制标准的执行情况,也是绩效管理。
显然,即使没有绩效管理这个新的概念,各种组织的管理者也都在进行着各种各样的绩效管理。
当代管理的一个重要趋势是:将管理者们分散进行的绩效管理活动围绕组织的根本目标统一起来,形成一个系统的绩效管理过程。我们称这种管理过程为“全面绩效管理”。许多企业已经从这个全面绩效管理过程中受益。
在绩效管理活动中,我们需要对实际绩效进行测量、评估和评价,包括对结果绩效的测量和评价,以及对行为绩效的测量和评价。然而,无论是结果绩效的测量和评价,还是行为绩效的评估和评价,它的对象都是某一具体的绩效项目,而不是一个部门或个人的绩效总和。例如,在测量生产人员的结果绩效时,我们分别测量其质量方面、成本方面和产量方面的绩效,而不是这些绩效的总合;在对生产人员的行为绩效管理中,我们可能分别评估出勤、协作、创新活动等行为绩效项目,而不必考虑这些行为绩效项目的总和。我们更不会考虑将结果绩效和行为绩效进行加总。我们当然会分析各种具体绩效之间的关系,但这只是为了更好地提高绩效,而不是得到某一个人的总体绩效。
绩效考核则不同,它是对员工一定期间内的总体绩效进行的评估。
所谓“一定期间”,一般是一年或半年,但也有组织以季度,乃至月度为周期进行绩效考核。
所谓总体评估和评价,意味着绩效考核的对象,是所有绩效的总合,其结果是一个关于总体绩效的分数、等级或名次。这里所说的总体绩效,既包括行为绩效中的所有具体绩效,又包括结果绩效中的所有绩效。
绩效考核与绩效管理存在着明显的区别:
1.目的不同
绩效管理是为了达到一定的绩效目标,是以“做事”为中心的;绩效考核的目的,则是为了给一些综合的人事决策提供依据,如薪酬级别的晋升,职位调整等,因此,绩效考核是以“人”为中心的。当然,绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施,例如,发放绩效薪酬,进行人员培训等等。但是,这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的;而绩效考核的结果,则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策,如人员晋升、薪酬等级的提升等等。当然,也有的组织利用绩效考核的结果,进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等,甚至很多从事管理研究的人,也支持这种做法,但我们认为,这属于对绩效考核结果的误用,其管理效果往往并不好。
2.对象不同
绩效管理对象是单项绩效,包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效,或者说是创造这些绩效的“人”。
3.内容不同
绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。
4.周期不同
绩效管理的周期一般来说比较短,并且随着绩效项目的差异而非常灵活。例如,对于生产工人的质量绩效的管理,有时必须以小时为单位来进行。对于科研项目这样本身周期较长的工作,则一般要划分为若干较短的周期,进行绩效管理;而绩效考核的周期较长且却相对固定。
在进行绩效考核时,一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话,则绩效考核与绩效管理在形式没有直接的关系。但是,在那些具有较好的绩效管理基础的组织中,绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说,在这些组织中,绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定,已融合为一个过程。
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绩效考核与绩效考评
除了掌握有效的履行之外,绩效考评的效果与整个绩效考评体制的设计有相称的关联。绩效考评的功效与否直接取决于全部绩效考评系统的设计与运作是否形成一个内在的体系,而不是孤立的各个环节的组合;同时,绩效考评还必须成为考评者与被考评者独特合作性的运动,而不是考评者强加给被考评者的主观志愿;此外,绩效考评还应随同着绩效的反馈与提升,并成为一项持续性的活动,而不是在一年内只进行若干次就高枕无忧。绩效考评剖析就是要分析影响绩效考评后果的各项因素,以能对绩效考评有更有效的`掌握,从而进步绩效考评的绩效。
pdca分析
图1绩效考评的pdca过程
绩效管理周期分析
绩效考评在企业发展中表演的价值以及推进绩效晋升的有效性还与绩效考评是否保持了战略导向有关,这需要自上而下的目的设破必须从企业组织的战略动身,人力资源六大模块,明白地转达企业的主旨与使命。传统的人事考评为什么不被器重而被沦入情势主义,重要就在于考评不实现与企业策略的整合,没能有效支持企业战略。当初绩效考评有一种发展趋势,即战略位置在回升,绩效考评越来越须要同企业的战略严密联合,考评指标、内容、尺度必需从支撑企业战略的角度来抉择;还有就是治理责任的下移,绩效考评与每一个管理者有关,口试技能 自我先容,从绩效治理系统来看日本企业的成败,与每一位员工有关,每一位管理者都要承当起对下属绩效考评与辅导培育的义务。
战略导向的绩效考评循环还包含绩效考评应同报酬体系的计划(如绩效工资的开发)等其余人力资源战略有机接洽起来。
从必定意思上讲,绩效考评循环是一个对目标达成的管理过程,是从组织目标与标准出发,一直打算绩效、管理绩效与评估绩效的轮回进程。其中,对每一过程中的分析能够依照以下内容进行:(详细参见图2)
方案绩效:与雇员一起确立绩效目标,发展目标跟举动规划。
管理绩效:察看和总结成绩,供给反愧就问题向雇员提供领导、倡议。
评估绩效:评价雇员的造诣和技巧,与雇员一起探讨如何进行评价。并将对雇员的评价构成历史记载。
绩效分析框架
咱们同时设计了可以在组织、程序和个体三个档次上提出的问题(详见表1)。这些框架阐明,在对现有前提进行评估时,要对很多因素进行分析,比方:
«组织的宗旨等;
«组织的目标是什么,整个组织的职员是否都懂得这些目标,组织事迹是如何懂得的;
«组织现有的风尚和文明,绩效考核与绩效管理;。
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