总结不仅仅是总结成绩，更重要的是为了研究经验，发现做好工作的规律，也可以找出工作失误的教训。这些经验教训是非常宝贵的，对工作有很好的借鉴与指导作用，在今后工作中可以改进提高，趋利避害，避免失误。优秀的总结都具备一些什么特点呢？又该怎么写呢？下面是小编为大家带来的总结书优秀范文，希望大家可以喜欢。
营销宝典心得总结篇一
在竞争激烈的一级市场与强势企业正面博弈，其结果通常是凶多吉少，正确的做法是：避实就虚，找到自己的“井冈山根据地”，在企业没有因正面博弈而损耗资源时，以饱满的激情“蛟龙入海”，抢占二、三级市场。
局势观察
医药行业内“第一终端”的市场格局分成了一级、二级和三级市场。一级市场指的是国家和省级标志性医院；二级市场指的是省里面的普通三甲级医院和地区医院；三级市场指的是县级人民医院，其中又划分为县人民医院和县中医院，一般县中医院只有县人民医院1/3的销量。
在这个结构里面，品牌企业、品牌产品几乎占据了第一级市场资源。以湖北的同济医科、四川的华西为例，仅药品销售均近10亿元销售额，几乎占所在省份药品销售额的10%左右，如武汉金马医药公司老总所言：“省会城市的前十强医院药品采购量可以占全省医疗系统销售额的一半以上。”因此，大药厂、大品牌集中攻伐这些优质市场，达到费效比的良性效应，既令企业高兴，也令医药代表省心。
大部分国内企业的产品在二、三级市场挣扎。就医院数量与医院产出而言，这正好是“正三角”和“倒三角”的关系。所谓“正三角”是县级人民医院的数量最多，地区医院次之，最少的是国家级医院；但用药却正好相反，1000家三级医院（省会、直辖市占80%的三级医院资源）在一级市场药品用量已经占了七八成左右，6000家二级医院分布在幅员辽阔的二、三级市场但用药量仅占二三成。
这些被压缩在产出贫瘠而区域辽阔的市场中挣扎的企业，应该研讨的问题不是何时打垮对手，而是面对现实――寻求二、三级市场的突破，解决自己的生存与积累问题。在这种局面下，企业要清晰地认识到，对手不是那些比你大或比你小的企业，大的你跟不上，小的你看不上，对手是那些处境与你相近的朋友。
作战地图
二、三级市场产值低、管理难，但促销见效快、竞争弱、超值需求低。
一旦决定企业实力只能从开发二、三级市场起步，就得分析一下二、三级市场的运营特点。
劣势：产值比较低，西部有好些县人民医院的医疗销售总额低于1000万元/年，单一品种的操作收益率较低，一个代表一般要负责好几个品种；工作地点分散度高，交通、体力和时间成本较大；管理比较困难，覆盖一个省至少需要几十名临床代表，但中小企业的管理能力基本不支持，体现在管理技术、人员素质和企业财力上。
相对而言，大医院的用药启动需要若干环节及频次，医生接受医学教育的层次和成本较高，日常终端维护成本较大，分摊到具体的销售数量的比值，单只（单盒）的费效比高于县级市场30%以上。
此外，超值需求低。医药代表和临床医生的心理和物质需求比较直接而且容易满足，不太主动提出规则外的要求。尽管其综合素质要差一些，但更本分、更勤奋，其待遇和欲望都低于一级市场代表。临床医生比较容易引导，容易组织起来搞活动，还容易消化活动内容，是一支高效率、高配合的活动团队。
战前动员
制药企业要卖好自己的产品，就应该通过继续教育与医生进行良好沟通。
在otc销售中，企业针对终端售货员的产品培训、素质培训、拓展培训搞得丰富多彩。毫无疑问，在otc柜台上，“店员推荐”是销售环节中的制胜点。
在美容过程中，能与客户进行交流的是美容技师，不是美容店的老板。他们通过美容过程向顾客渗透美容和产品概念。这些技师的专业学术体现在对化妆知识的了解程度上，客户接受产品其实是接受了美容技师的说法。企业要销好产品就需要强化这些美容技师的教育沟通。同理，制药企业要卖好自己的产品，就应该通过继续教育与医生进行良好沟通。
不再靠“技术含量低”的挂金手段来促销产品，激烈的竞争催生着更加良性的促销手段走向丰富、走向成熟。使用好医学继续教育，满足社会对于伴随诊疗水平提高而达到生存质量提高的目的，满足医生知识结构的提高及其他方面的精神需求，满足企业品牌形象塑造和回报社会、追求正当商业效益的需求。三位一体，各层面的功能和社会效益都能够得到很好的兼顾，各层面的利益就会得到保障。
通过继续教育，把医生组织起来，把临床医药代表的信心树立起来，看到企业的作为，进而认可并予以支持。企业的一两个首仿品种或医保品种、独家品种，有600家县级医院的支撑，在企业投入学术推广得力的情况下，销售过亿元应该很轻松。同等前提下，有1000家县级医院支撑，推广费用300万元左右，总计营销费用1000万元左右，市值销售额可以上攀至3亿元规模。
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营销宝典心得总结篇二
处方药市场是一个特殊的专业的代理消费市场，人命关天，因此，也决定了其推广模式的专业化.特别是国家法律逐渐对医药行业推广行为的规范，学术推广在处方药推广中起着越来越重要的作用，在中国最早进行学术推广的企业为杨森，其引进了医药代表推广制度，受到了广大医护人员的欢迎，医药代表及学术会议也成了其推广的亮剑，其它的企业随后竞相模仿，并将原来以推广产品为主的学术会议演变成了促进医疗水平、提高生活质量与推广产品双赢的活动。
关于处方药学术推广的获益及推广的方法，已经有很多的文章谈到过，笔者不再赘述，特别是近几年，很多的国内制药企业向外资制药企业学习，组建了自己的销售推广队伍，通过大量聘用一些外资企业的人员，甚至通过专业学术推广机构的学术外包，做了很多专业化的学术推广活动，比如：独立组织召开大型的学术推广会议，参与专业学会举办的学术年会，组织学术论文的发表与评比等等，甚至很多的学术活动组织和策划的比外资企业做的还要好，但是奇怪的是，虽然国内制药企业做很多学术化的活动，如果我们去问医生：您是觉得外资企业学术，还是国企、民企学术？他们一定会毫不犹豫的回答：肯定是外企学术啊！国企还是不学术，顶多是伪学术！
虽然我们制定非常详细的市场推广计划，要求代表如何专业化的给医生讲我们的产品，如何正确的传递我们产品的关键推广信息，并且制作了相应的用法用量卡给代表去使用，但是遗憾的是，通过协访我发现我们有多少代表能够真正敢跟客户讲这些关键推广信息，会跟客户讲这些，能够有技巧的跟客户讲这些呢？坦白来说，这样的代表我遇到的很少。一句话代表跟客户面对面拜访的能力达不到，有的时候是不敢讲，更多的是不会讲！
举个例子，代表见到医生，第一句话就是我们产品可以治疗什么疾病，如何如何好，您应该如何如何使用，请您多多支持等等；再比如，代表一见到医生立刻就出示用法用量卡，要求医生应该按照卡片上写的如何如何使用，如何如何注意剂量和疗程等，经常弄的医生特别反感！
请问这样的面对面拜访能够让医生觉得我们很学术吗？
我们总是强调我们是做学术的，但给很多医生的印象是：我们的医药代表不学术，关键是面对面拜访表现的不学术！
营销宝典心得总结篇三
招商是处方药营销的一个重要方法，因其具有社会资源节约的特性，从而成为中国医药市场不可或缺的一种营销模式，它既可以为制造商（厂家）节约营销成本，又可以为销售商（代理商）节约获取药品的生产成本，厂家与代理商成为药品价值链中优势互补的一对合作伙伴。
由于中国医药市场复杂凌乱，一方面是厂家过多，龙蛇混杂，从某种层面上来讲，供大于求，另外一方面是代理商大军良莠不齐，在厂家和代理商之间总是存在吻合性差的现象。以往不少厂家为了快速圈钱，以夸大式的宣传手段诱使代理商进入药品价值链并成为价值链的中下游的角色，最终导致整个医药招商进入一个经济萧条期。
不少厂家由于找不到合适的代理商，销售业绩下滑，运营利润缩水，有不少企业拥有上百个药品生产批文，但真正生产的却只有十多个。代理商方面，由于医药市场的复杂性，代理商选择药品的标准纷纷提高、态度纷纷谨慎，久而久之，代理商与很多好厂家的好产品擦肩而过，更有甚者，部分代理商转而将资金投向其它行业。
在整个医药行业进入超微利时代的时候，国家从宏观方面进行彻底整顿，一方面打击了伪劣药品的横行霸道，另外一方面使得具有优秀品质的药品获得了一线生机。
在这个超微利的医药招商时代，整个营销环境已经改变，代理商依靠简单的回扣促销已经无法获得期望的回报，在这么的一个营销变革的时代，笔者认为，学术推广，这个曾经在中国医药市场刮起旋风的营销模式已经王者归来了。
学术推广是以产品为中心，以产品临床使用的所有知识以及边缘知识为内容，以推动目标医师更加放心的处方药品为目标，以学术研讨会议、药品临床观察研究等为方式的销售服务过程。处方药作为特殊的药品，具有潜在的不安全性、特殊使用方式等特点，医师和厂家之间存在信息不对称性，为了在医师和厂家之间建立通畅的信息流就必须进行学术推广。
学术推广对于厂家的作用
厂家在社会分工中行使的职责是为广大的患者提供安全有效、使用方便、价格便宜的药品，因此，按照市场规律，厂家更专注于药品生产的优化和临床使用的改进，厂家具备了进行学术推广的学术资源。
・通过学术推广，厂家可以直接获知药品在临床使用过程中遇到的各种问题，从而为药品的改良提供了最宝贵的临床资料。
・通过学术推广，厂家可以绕过代理商与目标医师直接对话，在一定程度上可以牵制代理商，从而为企业在与代理商的博奕过程中取得先机。
・通过学术推广，首先可以树立药品的品牌，进而树立厂家的品牌，有了品牌的作用，可以为厂家的后继产品上市奠定坚实的基础。
・通过学术推广，厂家能够树立代理商对产品的信心，能够更加快速地扩大代理商队伍，从而以更快的速度提高市场占有率。
学术推广对于代理商的作用
代理商在社会分工中行使的职责是为厂家提供物流和现金流的中介服务，帮助厂家将药品分销到每一个目标医院、诊所、药店，同时将消费者购买药品的资金返回一部分至厂家，代理商从中获取应得的利益。代理商具备厂家所不具备的，在特定的区域内和各种类型的医院、诊所和药店的沟通的基础，拥有通过既定的方式将药品分销到目标终端的能力，然而这只是完成物流的一部分工作，如何将产品销售到更广泛的区域，如何将产品的销售数量在特定的终端快速提高，仅仅依靠最原始的金钱利益驱动是无法完成这个艰巨的任务。学术推广恰恰可以为代理商解决这个难题。
・通过厂家的学术推广，代理商可以更加专心地进行渠道分销，扩大特定产品的市场规模，从而获取更大的利益。
・通过厂家的学术推广，代理商可以提高自身在医师心目中的地位，获得医师的尊重和认可。
・通过厂家的学术推广，代理商可以降低部分营销费用，节约营销人力资源，可以在短时间内扩大目标医师群，从而以较低的成本，占领更广泛的目标终端。
总之，学术推广作为一个互动式社会活动将制造商和产品的使用者（医师）紧密的结合在一切，学术推广促使代理商能够更快捷地完成药品物流和现金流的中介作用，正是因为学术推广的存在，使得厂家、代理商、医师三者之间构成了牢不可破、通畅无比的营销“铁三角”。由厂家承担学术推广的营销细分工种将成为医药市场的一大趋势。
原载：《21世纪药店》
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营销宝典心得总结篇四
医药改革以后，营销模式变革将是必然，而目前很多企业，又面临着生存危机。在这个行业模式转型的特殊时期，我感到同道中人不仅要正确解读政策层面，同样需要对战术层面的问题进行研究，更多的时候，我们鏖战市场时战术的有效成功也会演绎时势的转换，况且，企业需要具备战术操控能力的职业经理人。
论坛讨论时，大家就学术推广的功用和实操讨论得非常热烈，但是都局限在某些节点上，对学术推广确切的概貌犹如雾里看花，而争论更是局限于观点的发表。
究其原因，外企将学术推广引入中国，并没有为我们提供一套体系和方案。虽然近年来各种医学报刊和杂志上关于学术推广的文章多如牛毛，但都不成体系，如同散落在沙滩上的珍珠，没有人进行归纳和整理。
专业化学术推广在我国的现状是：外资在国外市场整体应用而在国内市场选择组合使用；国内大企业在国内市场模仿使用；国内中小企业在观望使用。
外企的学术推广目标市场在一级医院，而国内大企业集中在二级医院做跟进式的学术推广，中小企业目前还没有准确找到自己的起步推广市场，正在令人着急地浪费着机会。
最近一两年，受各种机构相邀，我参加了不少论坛，也被许多企业邀请去授课。这也使我对国内各种企业的状况有了更加深入的了解，能够纵横比较互相之间的宝贵经验。看到中国企业敢于拼搏、善于把握机会的亮剑意识，不断地交流与相互学习，也不断升华着我对行业颤动脉搏的把握。
鉴于研发学术推广领域中的空白，作为制药企业分管全国营销的操盘手，实战所得受益于专业化学术推广，油然而生传播的责任，于是将自己的体验和思考整理出来。
回顾我这些年的奋斗历程，从传媒记者到医药代理商再到药企副总，诸多感慨。我应邀进驻药企，那时的企业处于一个急速动荡的状态下，在8个月时间里，我连升四级：从片区经理、销售经理、营销总监到副总经理。
时光如梭，这一打拼，不经意间，已是6年过去了，三个品种并驾齐驱，实现销售市值逾10亿元。未来两年内企业销售惯性将由其中的两个品种带动到30亿元。成功的原因当然很多，就销售的手段这一点来看，这最主要是得益于专业化的学术推广。
工作实践当中，我对学术推广初期应用遵循自己定的十六字纲领：“模仿跟进、制定标准、逐步改造、成就特色。”
那时企业的经济条件很差，首轮的发改委降价令使企业经营出现了负数，经费困窘，全年营销费用的预算是50万元，而目标是企业的营运必须实现盈亏平衡。面对着崭新的gmp厂房需要的6000万元销售市值平衡点，面对一个刚上市在全国排位末位13名的企业仅有的推广品种，我一上任就将固定薪酬制营销团队解散了，将市场销售改制为委托管理，新建了包括我在内的无底薪、不到10人的营销团队。然后，针对公司实情和市场建设提出了双引擎战略，即筹建商务和学术两大体系，用商务增加代理商的覆盖率和提高服务水平，用学术树立样板直接提高销量让大家看到希望。
当时我们有着对市场的良好直觉，觉得自己的药有优势，是好产品，但苦于无系统的经验，不明白学术推广是怎么一回事，只能尝试性地凭着自己的理解来做。本着给别人讲明白的想法，一个一个地“征服”，先给代理商讲，再一个一个地给大夫讲，看到逐渐产生的效果，我们又开始集中组织终端，开展各种形式的集体演讲。讲多了，问题多了，解决的方法也随之增多，讲的素材显得单薄了，我们又学会了物料炮制。就这样，我带着营销团队不断摸索，不断实践，不断，不断前进。
经过6年的经营，企业跨越了很多阶段，主力品种由一个逐渐增加到了三个，三个品种三个治疗领域，分属生化、西药、中药，从负数到几千万元，从1亿元到3亿元，从3亿元到6亿元，从6亿元到10亿元……跨越每个阶段的时候，企业的经营变化是每年都出一套新的营销理论，每年都对营销组织结构做出适应性调整，唯一不变的是坚定以学术推广为主线的营销策略。
随着实践精于总结经验的累积，从初始的懵懂无序，而渐渐理清了学术推广的脉络，
市场真是最好的老师，对于人们的付出，既给教训让你痛苦，也给成效让你喜悦。小平同志说得好：我们是在游泳中学会的游泳。
如果自己没有亲身经历的成功案例，叙述起来就难免显得苍白，庆幸的是我在这6年也算体验了业内的一个相对成功的案例，可以借助这个案例与更多的高人交流，开阔视野，精进修为。
第一章中国特色的专业化推广近年来，医药行业风潮涌动，处方药销售经历着复杂、严峻的考验。制药企业面对难以生存的市场环境心急如焚，情急之下，也把学术推广视为救命稻草。
一、学术推广不是
近十年来，中国医药产业发生了翻天覆地的变化，逐渐由青涩发展到成熟，其规模也日趋壮大。不可否认，行业成熟与规模扩大并行不悖，相辅相成。规模越大，行业就越规范；行业越规范，企业就越成熟；企业越成熟，行业就越透明；行业越透明，企业就越薄利；企业越薄利，行业竞争就越激烈；行业竞争越激烈，营销方法和营销手段就越新奇、越高明。
同时，随着时间的不断推移，企业需要将原来简单的市场营销方式进行升级或淘汰，并不断进行内部更新的改造工作，创造出更新、更符合市场需要的营销模式。
在这种大环境的驱使之下，企业不得不进行一系列的改革和变动，这种变动大多来自医改的要求、民众的呼声、法律法规方面的限制等国家大环境的影响。
但是，很多企业通常希望在小变化里寻找一种新模式，从而实现自我解脱，不知不觉间便走入“学术推广是”的误区之中，甚至认为可以代替企业的文化、代替企业管理制度。实际上，这样的想法是大错特错。
企业面临的真正竞争落脚点是战略的竞争、管理的竞争、人才的竞争！
学术推广只是一种技术工具！
2008年，sfda（statefoodanddrugadministration，国家食品药品管理局）着力加快和提高了国家药品标准的行动实施计划，计划完成个品种的药品质量标准修订工作，重点开展并完成“中成药标准升级行动计划”以及400个高风险的注射剂品种标准的规范提高工作。另外，sfda明确表示：“2008年要严格市场准入，药品经营不是随便什么人就能做的。”严格企业和产业准入是2008年药品监管的重点、难点问题之一，因此一方面要严格审批产品和新开办的企业，另一方面要健全企业的退出机制。
从sfda《南方医药经济研究》提供的医药行业近3年的宏观数据来看，生产企业和流通企业的集中程度都呈现出上升趋势，市场翻天覆地的变革导致大批不适应市场发展的小企业面临淘汰。
中小企业如何风雨兼程胜利大逃亡，能否在市场重划疆域格局时占领一席之地？
大型企业资本竞合攻城略地的时候，什么样的营销模式才能造就核心的原动力？
外资企业要如何应对中国国情的变化，在中国的落地方案应怎样打造？
这三类企业都迫切需要的共同的解决方案，那就是――中国式学术推广。
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营销宝典心得总结篇五
在顾客经济时代，顾客已经成为决定企业生死的重要力量，只有让顾客成为企业的有效资产，才能大大提升企业的生存能力。
在过去的三十年里，中国企业大多遵循着这样的成功逻辑：先做大规模，再做响品牌，随着市场份额的提升，利润自然滚滚而来。
但是，越来越多的企业家却发现，过去万试万灵的经验似乎遇到了无法逾越的障碍：
一骑绝尘圈下来的那一大片土地，只是一块泥泞的沼泽地，并没有给自己带来意料中的好收成；就像当年的tcl一样，一股作气拿下阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务，却造成其巨额亏损，李东升用“鹰的重生”来形容其此次圈地对其造成的影响，问题可见一斑。
精心培植的品牌之花，虽然艳丽无比，但大量推广费用无情地蚕食掉了本就微薄的利润；就如高唱“非油炸更健康”的五谷道场一样，以“搅局者”身份横空出世，并几乎虎口夺食成功，却因为营销费用过大等问题，造成资金链吃紧，现如今已经逐渐淡出了人们的视野。
纵横驰骋全球的商业帝国，缺因为过于执著，过于相信过去的成功逻辑，而忽视了新环境的策略应对，而最终大意失荆州，败走麦城；如ebay高调进入中国，却没有认真分析中国的市场环境，盲目坚持收费模式，没有充分考虑中国顾客体验，最终中国本土化失意。
在诸多企业苦恼的同时，也有一些企业依靠着其自身的商业逻辑，实现了伟大的成功：
有这样一个公司，坚持顾客需求为中心，凭借着充分的多元化战略在世界范围内，攻城略地，纵横驰骋，在全球500强中，只有他敢说，世界上一半的人每天都会直接或间接接触到他们的产品，他把看来不相关的上万种产品经营的井井有条，他就是3m公司。
有这样一个公司，强调顾客体验，提高顾客价值，以低价策略和服务创新打破航空业游戏规则，创造了极高的客户满意度，最终成为全球航空业的标杆企业，他就是美国西南联合航空公司。
有这样一个公司，围绕顾客需求，不断满足进而挖掘和引导顾客需求，以极强的创新、服务和扩张能力，打造了中国最大的互联网商业生态圈，提供综合解决方案，他就是阿里巴比集团。
纵观多种商业片断的演绎过程，可以发现，当中国的商业社会从大众经济时代过渡到顾客经济时代后，昨日的成功逻辑已经无法解答今天的新商业命题，而今天的成功故事里也蕴含着新的成功逻辑。
时移则势异，势异则备变。进入到顾客经济时代，顾客已经成为决定企业生死的重要力量。因此，只有让顾客成为企业的有效资产，才能大大提升企业的生存能力。
正在改变的商业规则
当历史进入顾客经济时代以后，商业规则正在悄然变化：
根据美国的一项调查表明，顾客“需要以更低的价格购买更好的产品，以更高水平的服务完成日常业务办理，他们需要满意的体验，并且能够通过网络、e-mail、电话、商店、露天摊亭随时获得以上的一切”。
这些迥异于大众经济时代的商业新规则，标志着顾客经济时代的来临。
在顾客经济时代，虽然大部分企业都知道在新环境下，企业不再是自己产品的销售者，而是在为顾客购买其所需要的产品，也明确供应链的整合协作，为顾客提供个性化和及时性的产品和服务的重要性，但无法从根本上解决问题。
更有甚者，许多依然将市场份额的获取视为决定力量，将品牌影响力视为其企业生存的风向标，最终导致企业出现困境甚至破产。这样的例子比比皆是：
然而，更多的企业则没有那么幸运，如国外的东方航空、美国宠物在线公司都曾经拥有巨大的品牌影响力而盛名远播，但是企业最终破产；中国1990年代的很多新兴企业如爱多、秦池、三株也有很强的品牌资产和市场份额，但是也最终走上了不归之路。
显然，他们沿袭的传统商业逻辑已经无法应付新的商业规则。
现在，企业通过财务报表分析自身健康程度的能力大大增强，但仍然存在一个不可饶恕的漏洞：顾客的价值并没有在企业的财务报表中有所展现。
而市场占有率、品牌渗透率等指标虽然能够明确地表现出企业在竞争中的位置，但这些指标最主要的缺点在于扣除了品牌的直接受众——顾客，同时忽略了一个简单的逻辑：企业所有的营销活动都是为了获取利润，而利润的来源在于吸引和保持顾客，顾客购买价值的大小决定了企业获利能力的多少，所以顾客购买价值决定了企业的盈利能力，可以说顾客是企业利润直接贡献者。同时，企业所有的固定设备、人员和管理活动都是为了顾客而服务的，企业资产的大小，由顾客决定。因此，顾客才是企业的真正资产，这要求企业把顾客作为重要的资产要素来重新评估自身资产价值。
维系顾客的三个策略
明确顾客的资产性后，更重要的是发现并保持价值性顾客，使其成为企业的有效资产，而不能过多地获取无价值甚者负价值顾客，这样只会增加企业负担。
情感价值、体验价值和经济价值是企业在顾客维系中的核心关键点，企业只有为顾客提供这三种价值，才能真正实现顾客有效资产化。在此基础上，顾客维系的策略有三种：首先通过细分战略，区分各种价值性顾客，其次通过强有力的执行体系，将“顾客成为有效资产落实到位”，最后通过品牌联合策略实现协同，有力支撑顾客维系策略。