绩效沟通工作计划和目标

引导语：企业通过双向互动的绩效沟通过程，不回避、不走过场、不形式主义、不做表面文章，绩效管理不再是个难题，它会变成更加自然和睦。下面是小编整理了绩效沟通的方式与技巧，供你阅读参考。

制定绩效目标与计划是绩效管理的第一个环节。该环节的沟通重点在于绩效管理者通过启发性的引导帮助绩效执行者有效地分解目标制定执行计划，不要过多浪费时间在对目标指标的讨价还价上。

(1)沟通对象的分类。实施沟通的人员第一步就应依据考评表和考评结果所反映出的信息将被考核者实施分类。将同一部门的考评表集中在一起，然后又从同一部门的考评表中依据考评结果又分为好、中、差三类。那整个绩效考评表从横向层次就被归入了各部门，从纵向层次上则分为了好、中、差三类。将考评表分类的过程实际上也是一个对沟通对象快速解读的过程，这样做一方面既有利于从全局上了解和把握企业的整体绩效状况，也便于对员工进行有针对性的分门别类的沟通，从而提高沟通的效率。

(2)绩效沟通的总目标和分目标的定位。任何沟通都离不开目标的导向。只有在正确的沟通目标的引导下，并围绕目标需求展开话题，获取支撑目标达成的信息，才能使沟通真正产生效果。就绩效沟通来讲，绩效沟通的总目标是通过与员工开展沟通来提高员工的工作绩效，从而带动企业战略目标的达成。我们在确定了这个绩效沟通的总目标后，当然也不能忽视了支持总目标的分目标的确立。从本质上说，总目标实际上就是各个分目标的提炼和汇总。确立绩效管理的分目标实际上也就是针对每次具体沟通所拟定的一个沟通期望。如通过这次沟通我要向员工传递什么信息?沟通之后要达成怎样的沟通效果等一些较为具体详细的目标。但要注意的是分目标的确立一定要有针对性，要从评估表和工作分析表中提炼出依据性信息。

沟通对象应该做什么;

沟通对象已经做了什么;

沟通对象为什么会得到这样的考评结果;

沟通对象应该朝什么方向改进。

通过对这四个问题的思考，实施沟通的`人员机会对沟通对象及其所在的岗位有了一个初步的了解，沟通也就会在共同语言的基础上有的放矢的进行。

(4)合适的场所和时间的选择。所谓合适的场所和时间就是指进行绩效沟通时要注意时机和场所环境的选择，绝不能马虎了事。毕竟在不同的时间和沟通场所所进行的沟通产生的效果时不一样的。恰当的时机和舒悦的沟通环境将有助于使沟通达到“事半功倍”的效果。那么何谓恰当的沟通时机呢?企业的绩效沟通最好安排在绩效考评结果公布的第一时刻进行。一家外资企业的董事长习惯性的做法就是在考评结果公布后的，其本人立刻亲自邀请考评成绩靠后的20名员工共进晚餐，共同开展绩效沟通。这种做法颇得企业员工的称赞，沟通效果也较为明显。因为由于考评结果的差异性对每个考评对象的影响性不尽相同。同时也可能有些员工对绩效考评结果和考评机制本身存在异议，这些情况的存在都使得绩效沟通应当快速展开。

不具备干扰性因素的存在。舒悦的沟通环境应该使沟通能够不受干扰，如人员的进出，电话铃声等。这就需要工作人员妥善的准备和布置了。

(5)制定沟通提纲。如果将沟通目标当作指挥者，那沟通提纲就是向导。成功的绩效沟通是离不开沟通提纲的“向导作用”的。具体来讲，沟通提纲应分为两类，一类是沟通计划，其主要是对沟通全过程的一个事先安排，如什么时候开展沟通，在哪里进行沟通，沟通应由哪些人员参加等;另一类就是面谈提纲，其主要是细化到对一个具体沟通对象的沟通安排，如问什么样的问题，如何记录，首先问哪些问题等。制定沟通提纲要注意有针对性和有选择性，一方面要使绩效沟通达到好的效果，另一方面又要注意沟通的效率。

(1)站稳自己正确的立场。站稳自己正确的立场包含两方面的信息：第一，你要保证你的立场是正确的而非不公平或错误的。这就需要绩效管理人员从全局和整体方向上把握，冷静地分析考评表，理性的对待每一位参与沟通的员工，并从中提炼出一个公平公正的立场。第二，在保证自己的立场正确的前提下就要稳固的坚持自身的立场。在绩效沟通中，有些员工可能对绩效结果的公正性、公平性持有怀疑甚至对抗的态度，根本就不认同绩效管理人员的观点和立场。在面对这种情况出现时，作为企业的一方一方面要认真倾听员工的言论并认真记录，使员工感觉到企业对其重视，另一方面要稳住自己正确的立场，切忌出现立场不坚定或混乱，从而保证此次沟通的有序性。

(2)围绕已定目标展开沟通。在沟通的准备阶段，绩效管理人员就已经为沟通制定了总目标和具体的分目标。在沟通的执行阶段就是如何完成这些目标的问题。相对于总目标的实现来讲，其关键之处就是要从总体和全局的观念上来把握每一次具体的沟通，在沟通中注意搜集和把握全局性和不同沟通对象反映的共性信息。至于具体的分目标的实现实际上就是完成已定的工作任务。如通过这次沟通我要获取哪些信息?我要向沟通对象传达哪些信息?既然确定这些任务和目标之后，那沟通也自然需要围绕这些任务而展开。

(3)灵活应对突发事件。在任何活动进行的过程中都有可能发生意料之外的突发事件。绩效沟通当然也不例外。如企业一方由于某种原因使沟通演变成了说教，员工完全成为了一个“忠实”的听众。又如遇到内向型的员工，整个沟通根本就不能进展下去等一系列的突发事件。在面对这些突发事件时，作为代表企业的一方的人员首先就是要摆正心态，快速冷静思考，找出应对之策。如若遇到沟通演变成说教的突发事件，企业一方在意识到这一点之后就应及时将自己转换为倾听者，并适当延长原定的沟通时间，以避免由此带来的负面效果产生。其次，企业也可以主动地向员工“道歉”，拉近彼此之间的距离，防止突发危机扩大化。

它可以借助企业一方的智慧帮助员工谋求应对之策;

它也集合了员工的智慧，使探讨出的应对之策更具有可操作性和现实性的意义。

一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪观察阶段。在完成了绩效沟通后，绩效管理人员应对沟通对象进行跟踪观察，及时了解沟通对象的工作动态，并从中提炼出沟通效果和沟通目标达成程度的信息，为后阶段“调试”企业沟通机制和绩效管理机制提供参考依据。具体可请求沟通对象所在的相关部门和人员给予帮助和配合。

绩效沟通在人力资源管理活动中既是一项重要的活动，而又是一项不易把握，较为复杂的活动。面对绩效沟通时，管理者务必要摆正心态，认真准备，灵活操控，妥善对待，切勿轻视了之。否则，极容易陷入绩效沟通的恶性循环的怪圈之中去。

1.沟通方式及沟通技巧

2.绩效管理与沟通的关系

3.绩效管理与沟通的探究

4.下属与上级绩效沟通的方法

5.绩效管理与沟通分析

6.与员工沟通的技巧

7.与家长沟通的技巧

8.与领导沟通的技巧

许多人认为考核是绩效管理的核心，事实上，绩效沟通才是真正的关键环节。目标设定好了，绩效沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具，长此以往，员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。绩效沟通到位了业绩管理上就会事半功倍，反之则要费时费力却事倍功半。

要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备。首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处，同时，让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。

绩效沟通主要体现在以下四个阶段：目标确定沟通、实施过程沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通体系。

通过这一阶段的沟通，可以防止主管硬派任务，员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过沟通，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会对完成目标充满信心，斗志昂扬地投入工作。

二、实施过程沟通

此次沟通是在考核过程中就绩效执行的关键控制点、过程中员工出现的问题及员工行为出现偏差的纠正等所采取的正式或非正式的沟通方式。

绩效执行的关键控制点沟通主要是通过对先前绩效实施措施的说明，主管会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。在关键环节控制点上，主管就需要适时的监督沟通，看员工完成的结果怎样，进度如何。

过程中员工出现的问题沟通主要是考虑员工在执行任务的过程中遇到难题，出现新的问题困扰而导致工作停滞不前，这时主管应该及时出现，在他们需要支持的时候帮助他们排忧解难，让他们感觉到主管能与他们同甘共苦，这样员工就会相信主管是他的'坚强后盾，心存感激，更积极地投入工作。

员工行为偏差纠正沟通是要主管对员工在执行任务的过程中所采取的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段而采取有损企业长远利益的行为，而对于员工好的行为和进步进行及时地赞扬。

三、绩效反馈沟通

本阶段的沟通是在绩效评估结果出来后就本次评估所得的结果、员工目标完成情况、没有完成原因分析以及下阶段改进计划交流所进行的沟通。

评估结果的沟通要求主管把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正，这样的评估结果就会更有说服力。

双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入的分析，特别是对于没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的困难。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导；如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会；如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好，内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。

对于完成或超前完成的目标也要分析是怎样完成的，把员工所采取的有效方法措施在内部进行分享，让集体共同进步等。但更重要的是对于不理想的目标下一步的改进计划的沟通与制定，通过制定一个明确有效的下一阶段改进计划来实现员工业绩和能力的提升。绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的是谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。

绩效改进沟通是反馈沟通中员工自身原因或不适当的目标达成方式，主管在绩效改进过程中要进行适时地跟进督导，主要是检查工作是否按原计划开展，纠正不当的措施，让员工及时发现自己的不足并改进，并创造性地提高。

绩效改进沟通不是单独进行的，它与绩效实施过程沟通相互穿插，并贯穿于整个目标完成的全过程。在绩效实施过程沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通，这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。

通过这四个方面的动态、持续沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高。员工、主管和企业就会实现共赢，企业的整体绩效就会朝向更好的方向发展。

绩效沟通是绩效管理 的灵魂和核心，是绩效管理过程中最耗时、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通可以减少或排除绩效管理中的阻扰因素，提高绩效考核 。绩效管理 不同阶段的绩效沟通有不同的重点。

1、计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对绩效考核 指标和标准达成一致的过程。首先是主管人员对团队的工作确定计划后，进行分解并提出对于团队中每一成员的目标要求，员工作为团队一员则要根据分解给本人的工作进行详细的计划，提出本期的主要工作和达成标准，并就这些工作标准与主管人员进行反复的沟通。双方达成一致后，这些工作和标准就成为期末评判员工绩效的依据和标准。

2、绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法;另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。

3、绩效评价和反馈阶段，员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价;同时，主管还应当就员工出现的问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。

4、绩效辅导阶段。员工与管理者共同确定了工作计划和评价标准后，并不是说就不能改变了。员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或者其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。员工在遇到这些情况的时候应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍，在可能的情况下主管则要尽量帮助下属排除外部障碍。如果是属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工达成绩效目标。

同时，在绩效辅导阶段员工有义务就工作进展情况向主管汇报。通过这种沟通，使得主管能够及时了解员工的工作进展情况。主管有责任帮助下属完成绩效目标，对员工出现的偏差进行及时的纠偏，尽早找到潜在问题以便在它们变得更复杂之前能够将其很好地解决。

绩效 沟通贯穿于绩效管理的整个过程。在整个过程中，管理者与员工需要保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理 体系效用的发挥。因此，不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。

绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具，往往被大家关注的只是绩效考核一个点，而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：沟通。

绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。

（一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种：

1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。

2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。

3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。

4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。

（二）从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种：

1、单向指导型沟通（或面谈）：又称劝导式面谈

此种沟通方式适用于参与意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。

2、双向倾听式沟通（或面谈）：

此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除员工的不良情绪。但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标，确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。

3、解决问题式沟通（或面谈）：

此种沟通方式的优点是通过沟通，及时对员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，进行及时关注与反馈，并能逐一进行剖析，以达成共识，从而促进员工的成长和发展。此类沟通具有一定的难度，需要主管人员（考评者）能参加相关的培训，以提高考评者的管理技巧和水平。

4、综合式绩效沟通（或面谈）：

此种沟通方式是上述三种方式的合理组合，在绩效管理阶段末进行总结反馈时常用也是建议各位同事能熟练掌握的一个沟通技巧。

注意：不管采取了哪种或多么有效的绩效沟通（面谈）形式，为了使员工工作绩效达到要求以及得到提升，还必须根据部门的实际情况、公司的实际情况采取相应的配套措施。

上面提到沟通方式的都是在工作开展过程中，在工作场所里进行的正式沟通交流，为了使管理氛围更轻松、同时减少上下级之间的绩效沟通紧张等因素，建议各级管理者在上述绩效管理过程中可采用正式沟通（如阶段绩效管理总结面谈）与非正式沟通（如绩效改进沟通、解决问题式沟通等），让上下级在非工作场所进行更真实的交流，如一起在运动（打球、健身等）中、一起在工作之余聚餐上、一起进行娱乐（ktv等）后等非工作场所，这样绩效沟通达到的效果不但可以达到预期的目的，还可以更好的融洽和增进上下级之间的关系。建议各位同事能结合本部门实际情况来进行尝试。

对于常用的正式的绩效沟通，应该掌握和注意以下技巧：

（1）通知下属沟通讨论的内容、步骤和时间：

这一点要先让员工作好充分的准备，以便能充分沟通面谈机会阐述自己的想法、困惑、需要的支持等，从而在倾听的过程中也能获取更多的核实信息。

（2）选择、营造一个和谐轻松的气氛：

这一点要考虑员工当天的工作状态、情绪表现等，选择好时间、地点，沟通的座位安排切忌你和员工面对面正视（距离太近或太远）、你高他低（你高高在上让员工不能正常平视），这样会给员工造成一种被审问的压抑感觉。

（3）准备以下沟通内容和资料

1.阅读了解考核初期与员工一起设定的工作目标

2.对照员工的自我评价检查其每项目标完成的情况

3.从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于本下属工作表现的情况

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引导语：如何通过绩效沟通对员工施加影响，帮助员工达成绩效并得到成长?下面是小编为你带来的绩效沟通对员工成长的影响，希望对大家有所帮助。

最近，在绩效管理交流圈中出现了一个热点话题：如何通过绩效沟通对员工施加影响，帮助员工达成绩效并得到成长?此话题一经提出，迅速得到了大家的积极响应。绩效管理的终极目标是实现员工与组织的共同成长，达到员工不用扬鞭自奋蹄的目的。可绩效沟通与员工成长又有什么关联呢?许多企业在推行绩效管理时走入了一个误区：认为绩效管理就是考核，就是打分，绩效沟通完全是多此一举。其实不然，绩效管理如果缺少了绩效沟通就会出现流程上的缺失，绩效管理的效果就无法得到保障，员工的绩效目标也难以完成，更谈不上通过绩效管理实现员工与组织的共同成长。

员工成长的因素来自方方面面，笔者在给企业客户进行绩效辅导的过程中发现，有些管理者将绩效指标分配给员工后，便万事大吉，等待月末验收成果。理想化的认为只要春天播种，秋天就一定会收获硕果。可往往事与愿为，大部分员工到月底、季末、年末的绩效达成并非理想。究其根本，在于我们忽略了绩效沟通所带来的重要影响。

日常管理中部分管理者在制定员工目标的时候，不管三七二十一，将上级领导下达的目标直接甩给员工，也不管员工能不能完成，反正就分给你了，自己想办法搞定，最终的结局相信大家都知道。因此，绩效目标沟通到位，可以帮助员工树立信心，员工对目标的认同度通常更高。当员工有参与感、感觉到被尊重时，达成目标的动力往往更强烈。

当管理者发现员工在工作中有困难或潜在风险时，应给予关注并及时介入。通过绩效辅导沟通帮助员工分析目标实现过程中遇到的难点、阻碍，用同理心帮助员工分析工作中面对的.困惑。如果是技能问题则进行强化指导，如果是心态问题则适当给予疏导。让员工感觉到并不是在孤军作战，其背后有强大的力量在支撑着他，从而帮助员工激发蕴藏的巨大能量。

多数管理者认为，自己与员工已经熟的不能再熟了，认为没必要再进行绩效沟通，也不反馈员工的当期绩效表现，导致员工难以客观的了解自己的当期表现。部分员工往往自我感觉良好，可事实并非如此。慢慢的管理者与员工的距离感越来越明显，加大了管理的难度。在一个考核周期结束后，管理者可运用“汉堡法则”、“绩效三评”等方法与员工进行绩效结果的反馈沟通，让员工清晰的知道与目标之间的差距，表现好的方面有哪些，差距在哪里，并提出下一阶段的期望与要求。

在绩效沟通中绩效发展沟通(面谈)往往最容易被管理者忽视，可恰恰绩效发展面谈对员工职业发展的影响最大，员工更关注。部分员工对自己的发展方向不明确，对下一阶段需要改善与提升的工作不清晰，比较茫然，他们更渴望管理者能够给予他们相应的指导。管理者可以帮助员工进行绩效与专业能力分析，制定可行的行动计划，采取导师制、轮岗机制、外部培训、经验交流等形式，帮助员工搭建成长的学习的平台。

作为管理者我们可以将“金钥匙”的作用充分发挥出来，通过绩效沟通走进员工的内心世界，了解员工的真实想法，指导员工进行职业生涯规划，帮助员工挖掘自身潜力，为员工创造健康的成长环境，从而实现员工与企业的共同成长。