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商业银行绩效考核作用论文篇一
3．1．1加强绩效信息的收集分析收集绩效信息并不是越多越好，而是要有针对性收集，必须收集与绩效有直接关联的信息。
3．1．2绩效的反馈与沟通绩效管理是一个系统性的过程，它的真正内涵并不是去评估员工或组织的绩效，而是对整个过程进行管理，为企业价值的实现奠定基础。面对商业银行的这种总、分行的管理模式，不利于分支之间的沟通，信息不顺畅，无法及时的发现问题、解决问题，最后影响到绩效管理过程的进行。
3．1．3强化绩效管理的实施因为绩效管理的实施对于整个组织的战略发展很重要，所以需要组织的所有成员积极配合才可以，有时可以专门派出一个协调小分队进行协调，以免不良情绪影响绩效管理实施。
3．1．4注重绩效考核结果的运用绩效考核结果在一定程度上反映了员工与岗位的匹配程度，可以作为晋升、解雇或调整岗位的依据；可以作为确定工资、奖励的依据；可以作为员工潜能开发和教育培训的依据。
3．2商业银行的深化改革
3．2．1实现产权结构多元化面对目前商业银行的产权问题，其结构单一，治理不完善，最终导致银行内部的监管较为薄弱。因此，必须进行股份制，实现产权结构多样化，从根本上促进商业银行的最本质目标的实现。
3．2．2通过一定方式引入资金商业银行虽想提升自身的盈利能力、增加资金，除了自身经营的积累外，还可发行股票或者政府注资等。
3．2．3通过一定手段约束不良资产的运行从的数据看到，不良贷款的绝对额增加，商业银行要想凭借自身能力化解着实困难，如果条件允许，可以适当考虑征得政府机关的支持，同时，也要加大监管力度，防止不良贷款继续滋生。
4结语
现如今中国的经济正不断地向世界经济热浪中涌进，这样的变化改变了金融行业的经营模式，尤其对银行业的冲击极大，因此，对于商业银行的绩效管理应给予相当的重视，对绩效结果设置激励体系，从促进员工绩效入手来促进组织整体绩效，最终实现组织的全面发展战略目标。
主要参考文献
［1］林筠．绩效管理［m］．西安：西安交通大学出版社，．
［2］黄建中．绩效管理中存在的问题及其对策［j］．经济师，（5）
商业银行绩效考核作用论文篇二
一、我国商业银行客户经理绩效管理流程优化
(一)绩效考评指标优化
由于绩效是企业经营的结果和过程，因此绩效考核指标的设计应该兼顾员工的工作结果和工作过程两个方面。我国商业银行绩效考核指标的设计存在的一个明显问题即是突出业务盈利类的结果指标而忽略如工作态度及个人素质等方面的驱动指标也即过程指标。因此，笔者通过把客户经理的绩效指标分为结果指标和过程指标并分别进行优化以提高客户经理绩效考核指标的全面性和公平性，实现全面改进客户经理绩效的目的。在优化过程中结果指标的设计主要体现财务类、客户类、内部运营及学习与成长四个层面，指标的设计应坚持少而精的原则。首先，工作成果指标包括客户盈利贡献度、贷款增长额、存款增长额、成本费用率等财务指标，可以反映出银行在当时的经营业绩和业务发展的'主要趋势。其次，工作成果指标还包括市场份额、有效客户数等客户层面的指标。再次，在内部运营层面，工作质量及业务创新等指标对于银行的内部控制及客户经理的业务操作水平起着有效的评估作用。最后，针对员工的学习与成长，设置了信息系统完善程度及员工满意度等结果指标，既可以督促客户经理坚持学习与教育，努力提高业务水平，又有助于客户经理的长远发展，为其提供归属感。我国商业银行客户经理的绩效指标存在的最明显的一个问题即只关注结果而忽视过程。因此，本文针对过程指标加强优化。客户经理的工作过程指标首先包括完成的客户日志数量、客户信息档案创建率等客户层指标，有助于客户经理关注客户需求。其次，银行的内部控制水平体现了管理层的经营管理水平，决定了为客户提供的产品质量和成本,而工作差错次数及违规次数等过程指标的设置有助于考察客户经理的工作态度及纪律意识，侧面反映了银行的内部控制水平。再次，包括员工学历教育及行业敏感度等指标在内的过程指标可以有效考评员工的学习创新意识及对于行业环境的灵活把控能力。最后，银行的核心竞争力即是它的风险把控能力，因此，设置内部风险及外部风险等指标便于有效监督在银行的经营过程中的内部管理风险及资产质量好坏，可以大大降低银行的风险隐患。
(二)客户经理绩效辅导优化
为了实现客户经理的绩效目标，管理者有必要对客户经理进行持续有效的辅导，实现有效的控制。本文通过每日晨会辅导优化商业银行银行客户经理的绩效辅导。客户经理要向主管汇报目标进展情况，即工作任务完成到了哪个阶段,并且反馈哪些方面完成的较好，哪些方面遇到了挫折，客户经理应该同主管共同分析遇到问题的成因，管理者要明确能够为下属提供的支持，包括资金和人力资源支撑。如果是绩效目标过高缺乏可行性，则管理者应修改绩效目标，使得绩效目标充分落地便于实现。
(三)客户经理绩效反馈优化
绩效反馈是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效反馈的实施。本文通过绩效面谈优化对绩效反馈进行优化。有效的绩效面谈首先应该注重面谈场所的选择，主管在与客户经理面谈绩效问题时应避免选择过于严肃的场合，给下属造成较大的心理压力，引发其抵触心理；其次，绩效面谈应该保证平等的沟通氛围，管理者要充分听取客户经理的看法和意见；最后，绩效面谈不能只关注绩效结果而忽略绩效过程，绩效面谈应给与下属足够的肯定。
二、结论
本文的创新之处在于对商业银行现有的营销人员即客户经理的绩效管理进行优化，在重点分析商业银行现有营销人员绩效考评体系存在不足的基础上，探究对员工绩效考评体系的优化策略。这不仅在理论上充实了现有的绩效考评体系，也增加了考评体系的实用性，使得理论更好的应用于实践。优化的绩效考评体系不仅仅是创新，更重要在于其对我国商业银行绩效管理起着有力的借鉴指导作用。
商业银行绩效考核作用论文篇三
绩效管理的定位问题其实质就是通过绩效评价要解决什么问题。绩效评价工作的管理目标是什么。定位的准确与否直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效管理定位的模糊主要表现在对考核缺乏明确的目的。仅仅是为了考核而考核，结果是流于形式；有的没能很好地利用考核结果，耗费了大量的时问和人力、物力，结果不了了之。有的是为了分配工资而考核。片面地看待考核的管理目标。对考核的目的定位过于狭窄。
2。2绩效标准缺乏科学性与合理性
近年来国有银行的绩效考核体系已由过去的“德、勤、能、绩”体系转向了以业绩为主的体系，考核标准多由人力资源部门按照银行部门分类设立，在业绩标准的制定上存在多种问题。一方面是设计业绩标准的主体单一，人力资源部门对各部门了解程度有限，在没有部门主管及员工参与的情况下由其主观制定出的标准缺乏合理性。另一方面是没有充分考虑到绩效的多维性、多因性特点，绩效考核指标重业绩轻其他、重结果轻过程，绩效标准缺乏科学性。
2。3员工发展与企业发展不同步
凡是国有银行的员工，或多或少存在着对自己未来的职业生涯缺少认识，不知道该如何发展和努力来实现自己的人生价值。有些员工从一进银行就在一个工作岗位上连续做了十几年，对其他的工作岗位一无所知：有些员工刚进行时朝气蓬勃、有所专长，但得不到重视和培养，随着时间的推移，专长慢慢消失；员工只能等待，等待为数不多的晋升机会，实现他们认为的职业目标，而得不到机会的员工士气越来越低落，开始对自己的前途感到灰心，对企业的忠诚度和对工作的责任心大幅下降。
2。4绩效信息记录工作量大，疏导沟通流于形式
非经营部门（岗位）每周都要编制工作周报，部分员工还有工作记录、丁作计划等。指定的工作人员还要审核、汇总、检查个人、小组、部门丁作周报和其他资料，并做好记录，工作量较大。据调查统计，这些工作已占到每人工作量的1/6，个别时候达到1/4以上，部分信息的真实性和准确性也难以考证。少数部门（岗位）为了获得更多的绩效，经常做表面文章。在一定程度上影响了中心工作；少数管理者对下属的工作了解得不够透彻，缺乏沟通技巧，所提建议不具有针对性和指导性，无法帮助下级改进工作，无法纠正绩效行为与目标产生的偏离，加上部门（岗位）与上级的沟通机会不均等。使少数管理者对下属工作业绩的评价不够合理，在一定程度上影响了部门（岗位）的绩效考评、绩效反馈和结果运用。
2。5是管理信息系统不够完善
考核指标的选取仍然缺乏科学性、系统性、完整性，可操作性较差。根据现今国内商业银行存在的问题、以及对此些问题的分析，我们需要在今后的工作中采取切实有效的措施来逐步完善。
商业银行绩效考核作用论文篇四
银行的绩效管理是使银行经营管理的各个层面在持续交流的过程中，为银行持续创造价值做出可预见及评价的贡献的一整套程序。其银行实施绩效管理的目标是“以价值最大化为目标，持续改进银行各个层面的绩效水平，实现员工绩效与组织绩效的有机融合，引导银行提高核心竞争力，不断超越竞争对手，推动组织战略目标的实现。
目前，我国对于绩效管理的一些常用方法，如kpi、平衡计分卡、述职制度等的理论研究已经比较成熟，但是对于这些方法如何有效地与实际结合，目前还在结合行业特点作进一步的研究。
国内招商银行、民生银行等股份制商业银行走在探索绩效管理的前列，大都已建立了以综合经营计划为前提和考核标准的绩效体系；建设银行也己建立了以经济增加值为基础的财务考评体系，总行推出了人事激励与约束考评办法；农业银行虽然基本建立了以利润为核心的财务考核，但其缺乏综合经营计划等基础考核体系，总体而言，国内商业银行在绩效管理方面基于经营管理实际的深入探索和研究还比较少，根本上还是缺乏基于经营管理实际需求的全面分析，尚没有建立起扎实的管理基础，如完善的岗位评估机制等，也没有形成能与先进管理理念有机结合的绩效管理体系等。故此，目前国内银行的'绩效管理尚在初期阶段，出现了不少的问题与缺陷。
商业银行绩效考核作用论文篇五
1．1．1从整体上看我国商业银行采用绩效管理使用的方法有关键绩效指标、平衡积分卡等，相对而言，这些方法的理论已经较为成熟，但是如何将各种方法有机地结合在一起还并没有真正的达到。整体来说，我国的商业银行在实际运用绩效管理过程中，并没有真正的深入，而是浮于表面。
1．1．2从总资产上看根据金融信息提供商（以下简称snl）的报道，中国工商银行是世界上排名第一的银行，总资产达到3．062万亿美元。在这些全球排名前20位的银行当中，美国和英国各占30％，而中国占了40％，其中包括中国的工行、建行、农行和中行。为全球银行的排名。
1．2存在的问题
总体上来看，我国商业银行存在绩效管理制度不足等问题，可以概括为“重考核，轻管理”。集体表现有以下几个方面。
1．2．1绩效目标与计划方面首先，组织分配给各个部门的目标太多，导致战略及价值导向不清楚。其次，在给定部门目标后，没有将各项指标量化，使得员工缺乏对目标的明确认识。最后，到了绩效考核时，组织只看重结果而不关心员工的职业发展，员工离职现象严重，影响组织整体绩效。
1．2．2绩效辅导与沟通方面首先，沟通过程不规范，沟通与辅导较少且无记录可寻。其次，在沟通辅导过程中使用的方法不恰当，导致员工有不良情绪。最后，缺乏真正的绩效辅导和沟通的计划，即使有也不曾落实。
1．2．3绩效考核与反馈方面绩效考核方法单一，对于如何对员工考核想法不明确，内容及指标较为简单，考核结果也是对同级员工之间的比较，没有凸出不同级、不同岗员工之间的比较结果。但是我国商业银行除上述一些银行业共同存在的问题外，自身还有一些独有的问题，如下。
（1）绩效管理的本质理解不透彻。商业银行定位模糊是因为其对为什么要进行考核没有清晰的认识，只是为了考核而考核，要不然就是为了最终工资如何分配，这样就太过片面。
（2）绩效管理职责不明确。大多商业银行没有明确绩效管理应有的职责，当出现问题时，大家一头雾水满把抓，导致整个体系无法运行。总之，我国商业银行仍处于绩效管理的初级阶段，接下来还要不断地突破、创新，在他行或他国的.经验之上找到适合本国商业银行的道路。
商业银行绩效考核作用论文篇六
摘要：随着wto进程的深入，我国银行面临着来自各国的商业银行的激烈竞争。如何在竞争中立于不败之地，提高我国银行业的整体绩效是重中之重。本文以绩效管理理论为基础，从我国银行绩效考核的特征分析出发，着重研究了目前我国银行在绩效管理方面普遍存在的问题，提出了改进及加强绩效管理的途径及方法。
关键词：绩效管理银行
加入世贸组织标志着我国的改革开放进入了一个新的阶段，向市场经济体制、向国际规范迈进的步伐加快。但与此同时，中国的银行业也将随着入世而对外开放，外资银行的市场准入，国民待遇，国内金融市场与国际市场的融合等等，面临着入世带来了巨大的冲击。人力资源作为商业银行的核心资源流动越来越频繁，管理相对而言越来越复杂，由此也带来了一系列新的问题，如怎样充分调动员工的积极性，怎样激发员工的创造性，怎样使员工的工作目标与企业战略目标一致等等；这些都与人力资源绩效管理相关，也是各家商业银行函待解决的问题。
商业银行绩效考核作用论文篇七
摘要：绩效管理是战略人力资源的核心职能之一，是企业战略实施的有效工具，本论文采用理论联系实际的方法，把其与汽车制造企业绩效管理联系起来，从战略的角度对平衡计分卡进行论述，以便对把平衡计分卡这种战略性工具引入人力资源绩效管理中进行初步探索。
关键词：平衡计分卡绩效管理人力资源
一、平衡计分卡的基本内涵
平衡计分卡（balancedscorecard）是罗伯特。s.卡普兰和大卫。p.诺顿经过为期一年，对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后发明的，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中，后来扩展为一种战略管理工具。《哈佛商业评论》将bsc评为75年来最伟大的管理理论。在世界著名的战略咨询公司bain&company针对大型公司所做的一个关于管理实践的大型调查中显示：，全球财富1000强的960家被调查企业中使用率为57％。另据有关专家介绍，目前中国大概有100多家企业在应用bsc技术，已经有一些企业获得了成功。平衡计分卡包括四个层面：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度、财务角度。
二、平衡计分卡应用于hrm中的优势
（1）更加有效地实现战略性执行。平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过指标的设计，把组织的战略和一整套的衡量指标联系起来，通过逐层分解细化指标，从四个维度出发，将企业战略同每个部门以及员工的个人工作结合起来。
（2）增强了绩效衡量的全面性。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标。它改变了评价业绩主要依靠单一的财务指标的方式，使企业在考虑财务指标的同时，还要考虑其他非财务指标。
（3）切实提高激励的有效性。平衡计分卡体系通常将激励性奖酬与目标中的计分卡措施联系在一起，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩，薪酬的任何变化都可以从平衡计分卡中找到根源。
运用平衡计分卡构建汽车制造企业绩效评价体系
根据汽车制造企业所固有的企业特征并结合平衡计分卡基本理论，文章按照如下的逻辑思路设计出一套绩效评价指标体系。
1.财务维度
平衡计分卡绩效评价财务维度指标主要分为三个方面：盈利能力、偿债能力以及营运能力。
偿债能力是指企业运用其资产偿还短期债务和长期债务的能力。它反映了企业是否能够保证偿还到期的债务，决定着企业的健康发展。速动比率、资产负债率、现金流动负债比率，这三个指标能很好的评价汽车制造业公司的偿债能力。
营运能力用以评价汽车制造企业的经营运行能力，它表征着企业充分利用企业特长以增加企业价值的水平高低。反映汽车制造企业营运能力的指标有资产周转率、应收账款周转率以及存货周转率。
2.客户维度
汽车制造企业绩效评价的客户维度指标，主要从市场竞争、客户满意以及售后服务三个方面综合进行选取和设计。
产品市场方面表明企业产品在市场上的竞争能力以及所处地位。对于产品市场的评价，主要有三个指标，分别为市场占有率、销售增长率以及客户获得率。客户满意是客户对企业提供的产品或者服务的直接性评价。客户满意度、客户忠诚度以及客户投诉率是评价客户满意方面的三个主要指标。对于售后服务方面的评价，主要从服务内容全面性、故障判断以及技术支持三个方面进行衡量。
3.内部流程维度
汽车制造企业内部流程主要由研发、生产以及物流三个阶段构成。
生产阶段绩效评价指标可以采用优质品率、生产自动化程度以及设备先进程度三个指标。优质品率反映出企业生产产品中质量优秀的产品所占的比率，优质品率是反映企业生产质量的重要指标。
研发阶段的绩效评价，可以采用新产品贡献率、研发经费占销售收入比率以及研发经费增长率三个指标。其中，新产品贡献率的值越高，反映汽车制造企业的技术创新能力越强，说明企业发展的后劲越大。
在物流能力评价方面，选取了配送完好率、发货准确率以及仓储缺货率三个指标来进行综合绩效评价。
4.学习与成长维度
对学习与成长的重视，就是对未来的一种战略性投资。这种投资应首先应是对员工满意的投资。其次，企业应该重视对员工能力的考核以增强员工创新能力、学习能力以及组织能力。再次，汽车制造企业要不断加强员工培训。
员工对企业的满意程度可以从三方面加以衡量：首先是员工对工作环境的满意度；其次是员工对薪酬的满意程度；第三是员工对管理者的满意度。对于汽车制造企业员工能力的评价主要包括三个指标，即专业员工拥有率、员工学习能力与员工创新能力。员工培训是指通过一定的教育训练手段，来提高员工工作能力，改进工作态度，提升专业技能，并实现员工的自我发展。评估员工培训方面的指标主要有员工培训率、培训投入以及员工培训周期三个指标。
商业银行绩效考核作用论文篇八
摘要:随着我国经济实力的不断增强以及时代环境的变化，企业发展所面临的内部环境和外部环境正在不断变动。过去企业的绩效管理方式已经无法完全满足当前企业发展的需要，在管理、决策和竞争等方面都暴露出很多问题。而平衡计分卡是当前国际公认的企业绩效管理的有效方法。平衡计分卡为企业提供了一种行之有效的管理方法，改进了传统财务指标的不足之处，实现了财务指标与非财务指标的均衡发展，同时还可以实现企业内部与外部的平衡，长短期目标之间的平衡，以更好的推动企业的发展。在进行企业绩效管理过程中，对平衡计分卡进行科学、合理的应用不仅可以提升企业的竞争力，而且还能推动企业的健康发展，更好的实现企业的战略目标。
关键词:平衡计分卡；企业管理；绩效；应用
平衡计分卡是现在的一种新型企业战略管理应用工具，为企业绩效测评提供了全新的方式和新的视角。平衡计分卡可以通过对顾客、财务、工作创新及运作流程的研究来对相关指标间的关系进行研究，以实现年终业绩绩效考核改进，进一步提高企业的整体管理水平。
一、平衡计分卡概述
(一)平衡计分卡的概念
平衡计分卡由美国学者罗伯特、卡普兰、大卫诺顿三人共同提出的一个适用于企业经营绩效测评财务和管理的指标体系。它有着两大特点：评价绩效的指标体系、战略管理系统。利用这两个特点以期用完备的四套指标体系来对绩效做一个权衡。计分卡不但能够体现出企业发展战略与绩效管理之间的关系，而且还能构建一个具体的、完善的指标框架体系。同时，平衡计分卡有效的弥补了传统财务指标中存在的缺陷，使企业对自身的发展情况有个全方位的了解，同时还能够对企业无形财产进行有效监督和管理，该过程涉及到的内容主要包括：(1)学习创新和成长性的；(2)客户价值观；(3)内部业务操作流程；(4)财务方面的。平衡计分卡通过对上述四个方面的分析和研究，可以准确了解和掌握他们的内在联系，从而有效的实现了外部衡量与内部衡量、企业长期与短期目标之间的财务与非财务、成因和结果以及有形资产和无形资产之间的平衡。平衡积分卡很巧妙的构建一个完整的价值链，并在此基础上进行运作，将其影响力传递到整个体系中以获得明显的功效，不同企业之间的竞主要是平衡计分体系中价值链之间的竞争，有效权衡了bsc各层面的平衡。要清楚的是计分卡的“平衡”并不是指“平均”。平衡只是相对来说的，没有绝对的平衡。平衡计分卡中的平衡也即是各相关利益者之间的平衡。按照现代经济学的观念来看，企业实质是一系列的契约关系，每一个与企业有关联的单体都有着存在的必要性和可能性，正是因为各种要素结合在一起组成的合力有效的推动了企业的发展，在前进道路上某一些与企业有联系的利益集团可能会对企业的发展产生一定的影响，但是从长远角度来看，不能简单的对单一集团的利益进行分析，而要兼顾和折衷各个与企业有关联的利益集团，找到各利益集团的平衡点，只有这样才能保证企业的发展，而bsc就能够实现对主要利益者的平衡与协调。
(二)平衡计分卡的主要内容
管理阶层的稽核指标体系会对员工的行为形成强烈的刺激，科学、合理的测评体系可以促进企业员工正确的行为。其传统的财务会计评测指标会给人误解的信号，比如在投资收益和股份盈亏上会做出不正确的测评，对持续的提高和创新有一定的偏移。平衡计分卡中包含着评价、衡量指标，这些指标可以很好的说明已经发生行为所产生的效果。另外平衡计分卡通过对顾客的满意度，和内部工作流程及一些创新活动进行测评来补充财务衡量的指标，业务指标是企业未来财务绩效的驱动力。平衡计分卡主要来对员工的绩效进行考核、评估，员工的绩效管理是企业长远战略目标中的重要的组成元素，绩效的管理一定要基于企业的战略和平衡计分卡标准来执行。基于企业战略的前提下，采取科学的管理观念，将绩效管理打造为一个全面且系统的动态调整过程，要将绩效管理定位在内部产业运营和人力资源的管理环境中去实行，整个系统要具有目的性、整体性、有序性、关联性、动态性以及适应性等特征。在平衡计分卡的战略管理框架基础上，利用四个环节周而复始、持续不断的对企业绩效进行管理，找出影响绩效的关键因素，并且通过分析获得关键性的绩效分析指标。因此，平衡计分卡要与企业战略进行无缝衔接，促进战略的有效实施，建立平衡计分卡遵循以下步骤：首先要明确企业未来的规划和发展战略，这样就可以将组织战略演变成为一系列的度量指标，接下来就是将战略与企业员工的短期目标进行衔接挂钩，为员工制定相应的行动计划，为员工提供战略实现的方法，并督促员工在实现战略的过程中及时反馈和诊断相关问题，最后就是要建立绩效管理评价体系，对员工进行职业生涯的规划和绩效奖励，以提高企业整体管理效率。
(三)平衡计分卡的应用优势
平衡计分卡有一个很形象的比喻，把它比作机舱里的报表读盘和指示器，也就是说它可以向高层管理者提供企业许多方面的详细信息。主要有以下优势：平衡计分卡可以说是当今企业战略管理的主流手段，以企业的经营管理和未来期望作为基础，根据自身企业的战略性质和经营方式来设计具体的评价指标，所以具有很强的战略导向性，可以将财务和企业战略目标有机的结合起来，成为评价员工绩效的桥梁。另外，企业还可以利用计分卡来对外界始终保持一个跟进的适应性。平衡计分卡可以赋予整个企业整体意识，几乎影响到企业业绩的所有重要表指标。平衡计分卡不仅是一种测评体系，而且它有助于企业员工在这种评测体系下获得突破性的业绩，进而预防管理人员为了实现一些短期的、次元化的行为而牺牲某些特定职能。平衡计分卡在沟通反馈方面是企业员工努力工作的一个向标，向管理阶层的人员及时反馈客户和投资者的明确信息，对于每一个部门的员工而言，平衡计分卡上的各项指标都是清晰、易懂、容易沟通的，这就确保了整个评价体系的可见性和透明度，也能更加的方便让企业目标、个人目标及战略目标的联系。在企业内部，通过平衡计分卡可以建立知识网络，在近距离范围内工作的员工通过获取访问权限在客户服务端和流程改进方面顺利进展各项工作。同时企业内部还可以在计分卡的计量、标准制定、评价奖励中进行相互学习和交流，从而促进企业人员形成统一的企业发展战略目标。
二、企业绩效管理概述
(一)企业绩效管理的概念
绩效管理来源于绩效考核。绩效考核已经有着很多年的发展历史，首先绩效管理是一个完整的系统，其可以实现管理者与员工的沟通，从而保证企业完成自己制定的绩效目标，从而实现企业的愿景和发展战略。其次，绩效管理是用来实现管理员工和雇员的个人绩效的系统，最终的目标是整体实现组织绩效考核，而根本目的是推动组织战略的有效进行。同时，绩效管理要注重对员工绩效的考核，其员工的绩效又影响着组织绩效的实现服务，其可以将员工和企业有效的联系在一起，推动绩效管理的地位上升到一个更高的地位。最后，发展战略实施过程中，绩效管理还要做好监控工作，加强对各种行为的观察与考核，从而确保战略性目标的有效完成，针对知识技能、员工动机，让无形的资产有效的为企业创造价值。
(二)企业绩效管理的目的
第一，绩效考核结果主要的目的是用来进行薪资的分配与调整，只有这样将薪酬与绩效挂钩，员工才能有提高绩效的动力来源。第二，为更好的合理分配人力资源，合理实现员工的岗位变动。如果某些员工绩效突出，知识技能等方面允许胜任更高级的任务，就可以变动员工的所在工种，让其在更好的岗位发挥其最大的能力，为企业带来效益。所以，绩效管理可以很好的评估一个员工是否适应当前的岗位。第三，通过绩效考核，来明确员工的不足之处，以便对员工采取针对性的培训措施，提高工作能力，在最终的绩效考核结果中让员工认识自己的成功之处和不足之处，然后与管理人员达成共识，更好的实现企业的发展战略计划。第四，为其他的过程提供一个良好的反馈信息。这些过程包括人力资源、工作分析、招聘选拔和技能培训等。以便为企业管理人员提供一个综合的信息，然后为员工制定相应的工作任务，保障“物尽其用”。在战略目的上要求绩效管理系统将员工的工作活动以及成果与组织目标保持一致，促进组织战略。
三、平衡计分卡在企业绩效管理中的应用策略
(一)确定项目及启动
实施平衡计分卡需要在按照时间的长短和项目的触及范围以及企业对这个项目的投资进行程度来决定。先确定企业的战略、公司内部计分卡的设定、以及各层次的分解。这一工作中为了减短实施过程所需的.时间，要增进平衡计分卡与能力发展以及浮动薪酬的链接。其次，还要落实平衡计分卡软件系统的实施，规划好实施所需的时间后启动项目，这时就需要企业管理高层部门大力支持与参与，通常情况下企业要组织一个高层促进委员会，选派出一个项目的管理者，这个企业项目的管理者要监督项目的有效实施，要做好分析和制定公司的战略，严格审批相关部门设定的平衡计分卡指标，组织专门的项目小组，实时的协调和监督实施工作。跟踪项目的进展情况，以高标准严格要求自己和实行项目的工作人员，坚信公司的发展战略，竭尽全力倡导变革，有效传达平衡计分卡的有效之处，大力推进项目的开展，协调团队之间的工作流程，充分发挥企业内部的各种优质资源，正确规划企业从事经营范围，合理分析企业的内部优势、劣势，提升企业的核心竞争力，制定出合适企业自身发展的战略目标和未来愿景，为公司的成功贡献自己的力量。
(二)明确指标关系和强化企业管理
完善企业内部的考核体系，根据平衡计分卡技术可以实现对员工的有效考核，并对其进行适应的惩奖。建立健全的考核体系，将企业员工的奖金、教育培训、晋升等与计分卡实际情况相结合，构建一个有效的管理闭合回路。在进行薪酬分配时，要对一些出色的员工进行奖励，以便能更好的鼓励优秀员工再接再厉，为其他周围人塑造一个优秀榜样。另外，还要对一些工作完成不佳的员工采取合理的惩罚措施，要做到赏罚分明，树立一个做出业绩必定会被奖励，而吃薪水却不认证工作的人肯定会受到相应的惩罚，慢慢的将发展战略灌输于每个员工，逐渐形成一种优良的企业文化。通过计分卡来分析员工的的绩效问题，然后对员工的不足之处采取针对性的培训措施，对员工的知识进行更新和补充，对优秀员工进行提高性的深造。通过绩效管理测评来确定晋升资格，建立优胜劣汰的晋升机制，深入分析员工的能力，让优秀的员工担任重要部门的工作，使其平衡计分卡能够对员工的业绩和能力进行有效的评估，这样可以有效的激发员工的工作热情，提高企业的整体绩效水平。同时需要注意的关键点就是要将计分卡合理的与企业管理控制系统相结合，恰到好处的融入到企业的战略形成、目标制定、实现目标、预算管理、差异分析、和管理反馈的计划与测评控制循环系统中去.
(三)提高员工素质
平衡计分卡战略绩效管理系统是人力资源管理中的重要组成部分，而人力资源属于企业的无形资产还是企业管理运营系统中的重中之重。计分卡的实施要依赖于企业管理基础，不能孤立存在，要和人力资源管理基础以及企业运营管理部门基础进行紧密联系。另外，企业人力资源的管理要具有人性化，在奖惩方面要把握一个“度”，这个“度”就是计分卡中重要的评价指标，如何去设定这个衡量值，要根据企业实际情况与员工的业绩进行制定科学的奖惩措施。人力资源的管理要合理化、公开化、规范化，要将企业战略深入到每一个企业员工心中，使得平衡计分卡标准的每一个层次都能够有效的交流与实施，最后达到预期的目标。并且企业内部要有一个高级的信息系统，确保计分卡的解决方案中的所有有用数据成功收集、分析与传达，使得信息更加可靠、及时、快捷。以期让员工在这些信息中认识到自己的缺点，并不断按照计分卡中的要求来严以律己。企业员工的素质高低是决定企业发展战略是否能有效实现的前提条件，只有全体员工的整体水平趋于企业文化水平附近，才能确保企业的效益与计分卡的实施。平衡计分卡的实施主要是为了管理员工的绩效，需要员工的自主参与和管理人员的合作才能实现绩效管理，而且员工专业知识水平的高低与个人素质影响着平衡计分卡的设计标准和是实施的最终效果。因此，组织内各个岗位的员工要对企业产生情感承诺和工作行为契约，在情感上员工首先要认同企业的发展战略和绩效管理的评价标准，管理人员要动员员工认同企业的价值观和发展方向，让员工为自己获得的薪水付出相应的劳动，为企业做出贡献，在工作的连续性上要符合企业对连续工作的要求。定期为员工举行培训活动，从生产知识和个人素质上全方位的培养企业员工，提升员工的工作能力，进化员工的思想状态，这样，员工才能在绩效的行为、态度、结果三个层面上全面的支持平衡计分卡的四个方面的不同视角做出的管理工作。
四、结语
总之，平衡计分卡为企业提供了一种行之有效的管理方法，改进了传统财务指标的不足之处，实现了财务指标与非财务指标的均衡发展，同时还可以实现企业内部与外部的平衡，长短期目标之间的平衡，以更好的推动企业的发展。在进行企业绩效管理过程中，对平衡计分卡进行科学、合理的应用不仅可以提升企业的竞争力，而且还能推动企业的健康发展，更好的实现企业的战略目标。
参考文献: