采购OKR如何写（精选24篇）

每个企业经过多年的摸索，都已沉淀出一套适用的管理方式，去管理采购人员，有的提供良好的薪资福利，或者良好的培训和升迁的机会，激励他们自觉主动地去搞好与供应商的关系，始终把降低成本放在第一位，不断健全采购管理制度，提供一套高效的监控体系和时效性强的管理方法，加强激励管理，最大限度地避免"灰色"现象是解决问题的根本办法。另外，加强对采购人员的培训，包括对专业采购技能、沟通能力等的培训；强化采购人员的企业认同感、将采购运作方式渗透到供应商当中。采购人员的应该努力形成一种思维方式，站在更高的角度，站在整条供应链的角度来明确自己的位置。采购人员如果把自己放在这整个链条中，就不仅能看到自己现在要做的事，还能追溯事件的源头。

3．专业知识： 

员工上岗前，都要经过专业知识的培训，这一点对于采购人员尤为重要，因为采购人员的失误会给企业造成很大的损失，在岗位上的学习过程是要付出成本的。培训包括：财务、质量、沟通、谈判等一般管理知识，专业知识是作为采购人员必须掌握的“工作语言”，人员上岗前一定要经过相关考核。另外，采购人员必须在商品品质和价格构成上具有丰富的知识,这是做好采购的必要条件。因为采购是靠长期不断积累经验和自我启发，达到熟练程度后才能掌握的一种技术。要做到这一点是非常困难的。何况，根据销售指标合同，每年甚至每个季节要连续创造更新的附加价值，采购工作更显得难上加难。努力工作、持续积累也正是成为合格的采购人员的自我启发的口号。

4．绩效考核：

5．廉政建设

如何避免采购人员收受回扣呢？回答不一，我认为应该从其源头谈起，回扣的目的不外是更多的定单，批准带水分的报价，供货的资格。企业应尽早建立一套完善供应商评价体系，订单的分配可以按照供货能力和报价进行7：3：1分配，追加订单时订单尽量给积极配合企业要求的供应商，此举还可以间接对其他供应商起到激励作用。企业与供应商签定廉政保证书是有效的手段之一，规定一些约束性的条款，及违反条款的处罚性措施，有远见的供应商是晓得厉害关系的，同时，企业的内控部门也应该就规范化的业务流程进行把关。主管人员应培养采购人员的成就感，告诉他们这是一个怎样的事业，未来发展的方向，帮助他们规划事业目标。并且可以在薪资福利中体现廉政保证金。轮岗机制有助于成员间的交流，更为重要的是尽早发现问题，每次轮岗，就意味对采购人员业务的阶段性总结，并且有助于促进培养成员的全面发展，但存在专业知识要求高的门类，要谨慎，例如：价格波动较大的、最高级的战略性资源。

6．提高凝聚力 ： 

一个成员如果有件紧急任务要完成，主管可以召集其他成员在较短时间内帮其做完。这样有助于培养和建立“相互支持和帮助”的氛围。培训可以激励人们的工作热情，因为培训可使他们掌握和使用新技能，这样他们就可以去接受新的任务，承担新的责任或迎接新的挑战。让团队成员集体去接受培训，而不要让他们单独参加外面的培训，这就会使团队作为一个集体而更加团结。他们在返回工作岗位后不仅能应用到所学的技能，还会互相鼓励和督促。由于采购工作的独立性，采购人员很容易出现各自为政的状态，只关心自己的工作，善于纵向的沟通，却少于横向的部门成员间的交流，长此以往，彼此间会产生不信任感，主管人员应定期召开交流会，交流好的经验，专业知识，行业变化等，共享信息会使成员感到一种信任，要将信息与团队中的每一个人分享。

•团队优势 

•决策权 

•融资的多样性 

•对组织更深的了解  

•更快地完成任务 

•对有极大影响力问题的解决 

•无休止的辩论   

•集体审议  

•社会闲散人员 

•共同的压力 

•有明确表明和传达的详细目标吗？    

•需要多样化的专业技术和经验吗？  

•什么时候要求委托？ 

•谁是最佳人选？此人要有正确的知识和丰富的经验为团队服务。  

•谁会领导这个团队？这个人有技术和领导这个团队所必备的影响力吗？  

•团队的组成带来了一些不同个性的个体和工作类型吗？ 

工作类型： 

•快速启动者增加能量，把握机会并快速流通。   

•事实发现者非常小心地正确判断细节和分析结果。    

•过程监督确定并关注任务的执行情况。 

•执行者非常正确地判断任务，而且倾向于精细的工作。 

团队中所涉及到的采购 

采购管理人员是多样性团队中理想的个体，因为他们有广泛的经验。

答：这个问题太笼统，不过碰到这种情况时，首先得了解供应商对你所下订单的完成状况，同时要求供应商停止订单的生产。根据供应商的反馈来决定处理。a若供应商还未进行订单的正式生产，可与供应商协调取消此单，请其帮忙将所订原材料用于其它产品的生产。若供应商已进行了生产，要求供应商提供准确的生产数量，再与市场部协调看此种物料是否会在今后的生产中使用？若将来有用，只需与供应商协调将送货期推后即可。若不可能再用，应该向客户索取已生产物料的赔偿金。若客户以毁约日期在合同准许之内为由，不做任何赔偿时，应尽快与供应商协调以成本价将物料金额算清，并考虑物料报废后是否有利用价值？尽可能将损失降到最低。

2、为什么选择做采购？

答：a可以熟悉商品市场，增长见识。b、可以接触不同的人，提高语言交流能力，增强个人魅力。c、其次要做好采购是不容易的，个人发挥空间比较大，对个人发展很有帮助。采购的压力－如何以成本结构为导向，保证商品采购为最低成本。

3、采购员的价值体现在哪里？谈谈你对采购的认识？

答：采购为公司节省1元相当于销售卖出11元的货，这就是采购员的价值，作为采购就是按照公司的需求，生产产品的需要，从公司利益出发买到所需的物品，即符合产品要求，又是公司可以接受的价钱，那么你算一个合格的采购。

4、采购员应该怎样去开发新的供应商？

答：开发供应商每个公司都有自己的流程，大体是先收集供应商信息（网上，展览会，朋友介绍，供应商自荐等）- 进行供应商问卷调查实施调查 - 评估 - 供应商送样 - 合格 -列入合格供应商；不合格则重新找。

5、ic/电容/电阻/晶振有哪些封装？

6、电子料的市场价格怎样？

答：这个不好说，变动很大，自己查查最近的价格。

7、客户突然取消定单，而物料又回到工厂了，供应商不同意退货(不能向客户索赔)？

8、公司产品的成本呢

9、如何让公司同供应商共同发展？谈谈你对采购战略的看法？

答：这个问题比较大，但无非是在技术进步、成本的降低、供货周期的缩短、质量控制水平的提高、发展规模和速度等几方面考虑，共同进步。

采购需要的是最好有专业知识，有一定的谈判经验与技巧并且对市场有一定的了解，实行买卖双方高层及经办人一季度一会晤，解决前期存在的不良现象，提出往后的发展目标及战略目标，让供货商有一个明确思想，全力配合我司的一个开发过程。

10、如何维持旧供应商关系？

答：供应商关系的维护：因为供应商不是客户，没有必要经常主动打电话去联络感情，有必要时才进行联络，一般供应商都会主动打电话给采购，公事公办，如果是私事就像对待普通朋友一样就可以了!

12、如何判定供应商报价的真实？

1通过多家比价

2通过成本分析

3通过该产品的功能定位来自同行与同等产品比较进行确定

14、供应商请吃喝时怎么处理？

15、供应商物料有问题时如何处理？

答：如果货款还没有全额付完的话，扣部分货款，以此要求供应商提供退货补货或折扣的要求。如果是客户指定要求用那家厂商的话，提供检验报告以及有问题的样本给客户，向客户告状，另外考虑开发同类产品的供应商，避免守制于该供应商！

16、有款物料采购额约30w/月，要选多少家供应商较合理？

答：个人认为还是要视情况而定。如果供应商有实力，有品质，服务好，一个厂家供应也未尝不可。30万的货款数目也不是很大。(当然后备厂家也是必须要有的)。两家厂供应，我认为是最好不过的。相互之间有个比较，而且还能相互制约。厂商太多，效果可能反而不好。货款相应少了，厂商的积极性也不会太高。相应的后遗症可能还比较多。如退货，到底是那家厂的，可能到时还会令你头痛。

17、你以前的公司有年度采购计划或降价目标吗？谈谈你们是如何实现或达到的；

答：每一个正规公司都有这样的计划，在市场没有大的变化下，是按原计划进行的，对于最后比原计划还要低的成本下，公司高层给予了差价的10%的奖励。降价一就是多寻厂商报价，再就是找可替代的新材料替代来降价，货源最好从生产商拿货减少中间商的差价，还有付款方面可以缩短或加长，再就是做好计划对常用物料统购，量大单价可以再优惠，找几个每月货款较多的供应商商量谈价，告知公司明年的计划与大概的订单量去与供应商谈，让供应商看到以后的希望，自然他就同意降了。

18、如果你被本公司录取，你将如何开展你的工作？

答：“首先听取领导的指示和要求，然后就有关情况进行了解和熟悉，接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准，最后根据计划开展工作。”

答：有两种可能：1、如果公司还可以用这种料，就申请特采，同时修改进料检验标准，在可用范围内，修改一个上下限，如果以后再来料，品质按照新修改的检验标准验货，这种货就可以用了。2、如果这种料确实有品质问题，公司根本没办法用，在对方无法改善的情况下，建议更换新的供应商!

20、如果供应商交期无法达成，采购应怎么办？

答：如果供应商的交期无法达成，先发改善通知书，强烈要求对方改善，可根据交期未达成而影响公司生产情况的程度，给予扣款或延迟付款，以督导并强制对方改善，若对方无法改善，建议更换新的供应商!毕竟，品质和交期对一个公司的正常运作来说，非常的重要!

21、采购的定义

答：运用公司的资金来换取公司有用的物品与服务，也就是说以资金来建立资源（物品+服务），此资源透过管理的运用产生最大附加价值的资产，从而为公司创造利润。

22、对于一款新产品，你如何评估供应商的报价是否合理？顺便谈谈你通常是如何估算产品成本！

答：对于一款新产品，如果你要评估供应商的报价是否合理，在新产品评估价格前，首先你要知道新产品的零件bom表，这样，你可以通过对各款零件的认识，去大概做一个市场的调查，各款零件的调查结果统筹做成表格，再根据零件的加工精细要求去寻求一些相关的资料，可以适当的去了解这些零件行业的一些相关的质量标准，而后根据当时当地的加工成本和加工费用作一些大概的统筹，这样，当供应商报价给你的时候，你就可以大概的算出供应商的报价是否合理；而我估算成本的方式也会通过这一系列的调查来评估我产品的成本；如果涉及到的工艺超过采购的专业范畴，一般就需要公司的工程技术人员从旁协助，以其达到最好的谈判效果。

23、如何管理供应商

答：供应商的管理：将所有的供应商列在一张表上，定期对供应商的品质，交期，配合度进行评审，并列入评审资料中，根据评审结果可对供应商进行汰淘或更换，如果表现特别好的供应商，可视其情况，多下订单！

24、我们为什么要雇请你呢？

答：回答“因为我一直想在这里工作”很糟糕，“我真的很需要一份工作”就更糟。雇主希望听到你能为公司付出什么，而不是他们如何帮你解决生计问题。适当地谈谈自己如何解决了一个难题、缩减了公司开支，可以在回答中提到先前的成功事例、你掌握的知识或技能。

25、你认为自己最大的弱点是什么？

答：现在他们是在鸡蛋里面挑骨头，这是面试中自我保护的一招。要利用这个机会，让对方找不到任何理由淘汰你，太多诚实的求职者就是因为过于坦白而犯下大错。我们不是要你说谎，但一定要小心说话！比如说，即使你真的非常拖沓，或做事条理性很差，千万别承认。如果你面试的职位要求团队精神，那就不要承认自己总不合群。

以下保险的回答会让你顺利过关：

（1）有时候对那些水平不如自己的人，我会缺乏耐性。

（2）有时我会过于敏感，太在意别人的想法。

（3）有时候我找不到时间放松自己。

（4）有时为了做成一桩交易，我会有些激进。

按照以上的说法，其实你是暗示自己不赞成偷懒、并不冷漠、自己是一个工作狂，或是一名顽强的销售人员。作为员工来说那其实不是缺点！

26、最能概括你自己的三个词是什么？

答：适应能力强，有责任心和做事有始终，结合具体例子向主考官解释，使他们觉得你具有发展潜力。

27、你对我们公司有什么认识？

答：要向对方摆明自己通过调查掌握了不少公司资料，当然只谈公司的正面消息很重要。

28、你是怎么知道我们招聘这个职位呢？

答：如果你是从公司内部某人处打听回来的消息，记得提及他的名字，公司不说偏袒内部关系不代表它不存在。

29、不错的薪资和有利的发展你会选择哪一项呢？除了工资，还有什么福利最吸引你？

答：有利的发展吧，因为人生在世，本来就要有自己的理想，和自己的抱负，一个好的发展空间有利于实现自己的理想和抱负，趁年轻的时候可以多学点东西，赚钱并不是最重要的。定期培训以及好的发展空间就是给我最好的福利了。（尽可能诚实，如果你做足了功课，你就知道他们会提供什么，回答尽可能和他们提供的相配。如果你觉得自己该得到更多，也可以多要一点。）

34、你过去的上级是个怎么样的人？

35、你为什么还没找到合适的职位呢？

答：别怕告诉他们你可能会有的聘请，千万不要说“我上一次面试弄得一塌糊涂……”。指出这是你第一次面试。

37、你怎么看待要向比你年轻的人/女性汇报呢？

答：“我从不根据年龄性别划分别人,只要他们是凭借自己能力到达该职务的，那绝对没有问题。”

39、你为什么辞去原来采购的工作.

答：我离职是因为这家公司倒闭；我在公司工作了三年多，有较深的感情；从去年始，由于市场形势突变，公司的局面急转直下；到眼下这一步我觉得很遗憾，但还要面对现实，重新寻找能发挥我能力的舞台。

40、你为什么要应聘采购职位.觉得这个职位与其它职位有什么区别.

41、你要求的薪金是多少.

答：回答样板1：如果你尚未彻底表现自我价值，面试者就提此问题考你，你不妨参考以下答案：

“钱不是我唯一关心的事。我想先谈谈我对贵公司所能做的.贡献，如果您允许的话。”“我对工资没有硬性要求。我相信贵公司在处理我的问题上会友善合理。我注重的是找对工作机会，所以只要条件公平，我则不会计较太多。”

回答样板2：如果你已经阐明该职位的重要性，可是对方仍旧告诉你给你的报酬已是最好的。您不妨指出它的工作性质实际上值得你获得更高的报酬；阐明你将如何通过努力缩减公司的开支；说明在工作中你得自我承担哪些费用等，以证明你对公司的价值，和表明你要求更高报酬是以你的工作表现为前提的。但是如果对方不愿妥协，在你未得到肯定的工作答复之前，不要使雇主排除对你的考虑。你可以问：‘你们决定雇用我了吗？”如果答案是肯定的，报酬却使你不愿接受，你可以这样拒绝：

“谢谢你给我提供工作机会。这个职位我很想的到，但是，工资比我想要的低，这是我无法接受这份工作的原因之一。也许你会重新考虑，或者以后能有使我对你们更有价值的工作时再考虑我。”

答：首先我会试着去跟供理商去谈，取得代理商的最低价格，然后把这类物料的海外价格，及国内供应商代理价格（与供理商谈定好的价格），作成一份正式的表格提供给销售部，让销售部去和客人沟通，如果是要价格低的话，我们会让客人考虑是否可以延迟交期，以达到满足的物料采购，及生产交货日期，如果客人选择价格高，交期准的话，我们就可以按客人的方式去做，这样一来可以保障自己的利益，而且还可能通过这样的方式，可以让公司不受亏损！

44、采购人员日常工作的重点？

答：开发、维护并评价供应商；采购合同谈判；价格评估；制定并不断改进采购流程；采购物质的质量要求和规格书管理等很多方面。采购工作重点？适时适质适价购买公司所需物品.

45、采购中怎样维护你的数据库？

46、采购的流程及相关的单据名称？

答：接收采购计划－询比议价－下po－审核－跟催－收货－付款－退货。相关的单据有：请购单、采购单、询价单，进货单等等。

47、采购合同的主要因素是什么?

48、评价一个供应商应该具备的素质?

答：提供合适的品质、充分的数量及准时交货，合理的价格以及热情的服务。

49、对于供应商的评估有哪些项目？

答：a、一般经营状况 b、制造能力 c、技术能力 d、管理能力之绩效 e、品质能力。

50、你在做采购时的困惑？

答：产品的价格,供应商到底还有多少利润?

51、什么是采购5r管理？

答：合适的供应商、合适的品质、合适的时间、合适的价格、合适的数量

52、采购管理存在的问题？

答：传统供应商管理的不足、传统的供需双方关系问题、传统采购成本问题

53、如何建立良好的供应商管理体系？

54、采购主管如何评估采购员？

55、采购成本降低的方法？

56、采購执业人员的资格要求？

57、影响采购工作有哪些？

答：a. 生产排程经常因缺料而无法继续执行。b. 有些供应商之所以及时交货率不高是因为没有足够的时间准备其原料或者质量不稳定，比如说，急需的物料好容易催到工厂，却发现质量问题。c. 船务不能及时将物料进口到工厂。d. 库存数据不准确也是缺料的一大原因。e. 采购的提前期不准，计划经常无法保证确认了的销售定单的交期。

59、如果供应商给你回扣你怎么办?

60、采购员与供应商的关系是什么?

答：互助互利互信的合作与交流关系，增加互相的利益减少相互的损失。

1、 你认为采购员的价值体现在哪里？顺便谈谈你对采购的认识！

2、 对于一款新产品，你如何评估供应商的报价是否合理？顺便谈谈你通常是如何估算产品成本！

5、 采购过程中，也许会遇到一些供应商请你去吃饭或喝酒，你会怎么样处理？

6、 不错的薪水和有利的发展，你会选择哪一样？除了工资，什么样的福利最吸引你？

8、 你以前的公司有年度采购计划或降价目标吗？谈谈你们是如何实现或达到的；

10、你认为采购该如何让公司和供应商共同发展?谈谈你对采购战略的看法。

信息化带来的影响是巨大，除了提升工作效率外，也可能影响到企业的整理发展。那么，要如何才能将信息化建设工作做好，将信息化采购工作做好呢?一起来看看!

信息化的本质是标准化，依照标准规范由专业部门实施管理是现代管理的基本特征，标准化和规范化是网上采购平台建设的两个基本要求。即，严格的规范和健全的标准是采购管理信息化顺利发展的基础。如果没有一定的强制性规则来规范和约束，各地、各部门的系统就不能实现互联互通，资源始终处于分散状态，难以整合，信息化建设就难以达到应有的效果。采购信息化建设包含信息系统开发、标准制订和推行以及标准化体系研究和评估等不同层面的内容。对于信息系统起决定作用的是包括标准、管理和研究体系在内的标准化体系。采购网络建设要统一规划、统一运作，尤其门户网站和数据库建设在全国应该有统一的规则和标准，应该有统一权威的第三方进行客观的认证、鉴定，并进行定期检查。要结合实际，建立健全与采购有关的国家标准体系，明确采购信息化发展战略，实现财政监管与采购信息化系统互相兼容。

采购信息化建设要靠制度去落实、去推进，也要靠制度去保障实施。在采购领域里所涉及到的与此相关的部门也应能进行有效地集成。数据层面的集成基于流程层面的`集成之上，而流程集成受管理体制和管理流程等因素的制约。就技术层面而言，业务流程方面的集成没有太大难度，但目前需要在管理体制和管理流程优化方面下功夫。建立和完善信息化的制度支撑体系，形成运转协调的运行机制是网上采购建设的长久之计。如果仅仅把信息化建设当作是技术层面的问题，或是单纯的工程行为，只解决一时一事的问题，而不从机制入手作系统化的整体考虑，终归是“头痛医头、脚痛医脚”，难以发挥应有的作用。要形成好的制度，推动信息化建设，又要及时配套采购信息化培训制度、使用制度、保密制度等一系列辅助规则办法。

供应商数据库是采购的核心资源之一，拥有一定数量且符合质量要求的供应商数据库，无疑可以有更大选择余地，从而有更大的空间获得物美价廉且符合要求的产品或服务。现代信息技术的发展大大降低了扩展供应商资源的成本，可在较短的时间、以较低的成本建立供应商数据库。为优化供应商资源，应实现网上动态管理，公开对供应商售后质量和服务的评价结果，并作为其他采购人初选供应商的重要依据。如果供应商的综合评价结果差，将会失去整个采购市场，这会对供应商起到无形的约束作用。

采购信息化工程要始终把信息安全放在至关重要的位置，贯彻“积极防御、综合防范”的指导方针，坚持快速发展与安全可控相结合，进一步加强安全监控体系、密钥管理体系、网络信任体系、应急反应体系等信息安全基础设施建设，建立完善信息安全等级保护、风险评估制度。完善信息安全保障体系，加强信息安全制度建设，努力做到未雨绸缪、防患未然，健全信息安全保障体系，全面提高信息安全防护能力，以安全保发展，在发展中求安全。

总之，要完善管理体制，营造良好的法制环境，大力推行标准化建设，优化供应商资源数据库，防范和化解网络安全问题，才能使采购信息化到达出神入化的效果。

你想拥有卓越的领导力吗？其实不难，你要在你的公司树立起优秀的品质，首先让大家信服你。而后，你要不断改造自我，适应大家。简单地说，无形的领导力源于风度。不管如何，在日常生活中要注意细节，争取做得更完美，要有领导风范。领导不等于领导力。所以说你现在可能是领导，但没有领导力，不过这可以培养；或者你有领导力却不是领导，不用担心，你会成为领导的，同时你会做得更好。

深入人心的亲和力     

亲和力的建立：

1。情绪同步            

2。共识同步            

3。生理状态同步              

4。语调和速度同步    

在现代社会的各个角落都存在着我们认为的好人,坏人,高尚的人和低贱的人,他们本不是一种类型的人,但却生活在一个相同的世界.只因他们有一个共同的目标-----"生存".

其实好人并不一定就是好人.坏人也不一定就是坏人.只是观者角度的不同,导致各人看法的不同.于已有利的人就是"好人".损已利益的就是"坏人".每个人不过都是以自已为中心在转圈圈罢了.说到底,就是一已私心.毛主席也曾说过:"人不为已天诛地灭".论语中也提到:"百善孝为先,论迹不论心.论迹家贫不孝子.万恶淫为首,论心不论迹,论心天下无好人"这说.何为好坏.何为黑白.说不清,道不明.但没有规矩不成方圆.游戏有游戏的规则.社会也不例外.所以孔夫子成立了儒家学说,以儒家思想来束缚世人.自此,世人有了道德廉耻之说,学会了分辩世事黑白与善恶.

"一场游戏一场梦".人生不过只是一场游戏.想要玩游戏就心须得遵守游戏里的规则.作为一名管理者,这是一个心须要弄清楚的事实.不然,在你的管辖范围内心定一团糟.这并不是指你专业技上的问题,管理者本来就不需要具备哪方面的专业技能.恰恰相反的是如果你是某个行业里最优秀的技能人才,那么你一定不是一个优秀的管理者.这并不是说管理者一定是个一无事处的家伙.反而作为一名优秀的管理者所而要了解和知道的东西比某方面最优秀的技能人才所需要知道的东西要多的多.管理者讲的是"全方位发展".并不一定要求你全部精通,但一定要全部了解.

知识有了.圆滑有了.那是不是就能成为一个成功的管理者呢?呵呵..难说.还得有好的方法才行.有人会想:"做一个管理者有那么难吗?"当然不难.管案是肯定的.在你具备以上两点以后.我可以奉送四个字"看.听.想.说".这四个字我想不难理解."看"是观察力."听"是接受能力."想".分析能力."说"当然是口才了.当然.这只是我个人所悟,并不一定全部人都认可.但我自已8年来一直按照这四字真言所行,效果还不一般。

一说到考核 ，有人就会想到量化指标，想到smart。这是一种误导，不论是否好量化，考核首先应该关注的是考核的导向。因为考核不是目的，管理才是目的，考核不过是管理的手段而已。采购考核也是这样，我们看到太多量化的考核指标让被考核者和考核者都无可奈何。也看到，严密的考核制度下，既不能提高业绩，也让管理成本大幅上升。

smart(聪明)为什么变成了stupid(愚蠢)

以前的考核以“德、能、勤、绩、廉”为主，但感觉考核内容由于难以量化，而造成考核的困难。后来针对考核指标提出了smart原则：

specific具体的描述

measurable可以衡量的

achievable可以通过努力实现的

resultoriented有结果 导向性的

timed有时间性的

在实际操作中，往往可衡量成为了重点，结果导向性变成了结果。于是在企业中，以咨询公司及人力资源部门为首的专业人士动不动就拿量化指标说事，好像能否量化成为了考核设计的主要问题。具体到采购部门，价格考核成为最好量化的财务指标。其实，作为结果本身的考核指标一向是某些考核指标制定者的最爱。原因一是容易量化，二是我们老板不就是要结果嘛，没有结果当然就没有奖金了。

某企业为了监控采购部门，专门成立了管控部，直接向供应商压价，凡是能够压得比采购询价低的，都要对采购部操作人员罚款。搞得怨声载道。访谈期间，公司组织参观了张謇纪念堂。回来后，我以张謇说事：张謇考了23年的状元，其中有两次被别人冒名顶替，而未中状元，一次是考官误认为是他的卷子，结果被别人中了状元。最后一次靠他的忘年交翁同硬把他的卷子推荐给主考官才中的状元。大家参观的时候，没有人对他中状元有什么异议，因为水平确实到了。但大家想到没有：“程序错了，一切都错。”的这个道理。这包括后来张謇办了几十个实业，三百多所学校，大家看到的只是结果，成绩，很少有人会提出这后面的官方背景起了多大的作用。为什么会这样呢?这就是中国“成王败寇”思维在作怪。在另一方面，企业的文化就是社会的亚文化，当这种思维到了企业中，就变成了只重视结果，不重视过程。看起来合理，却忽视了任何结果中都有非主观的因素存在，这种不分主客观因素的考核方式，即使考对了90%，也会引来100%的抱怨。smart原则让这种行为有了落地的框架。于是，smart变成了stupid。

做内控的往往专注于制造互相牵制机制，却没有考虑到任何牵制的权力最后都有可能成为寻租的工具。牵制环节越多，寻租空间越大，运行效率越低。

当违反流程已经成为普遍现象，寻租不再奇怪。厚厚的制度也就变成了低效率的温床。同时，针对结果的'考核让企业内部丧失了信任的基础。在恐惧采购贪腐的文化中，信任已经瓦解了：信任采购是很难的，我们所需要的是保证没问题。美国一位哲学家作了一次关于信任的演讲，对象是全美最大的公司之一的管理高层。在演讲中，他强调了信任员工的必要性。然而，演讲结束后，听众提出的第一个问题就是：“但那样的话，我们怎么管理员工呢?”

问这个问题的管理者没有想到，作为管理者，最重要的工作就是控制过程，而不是结果，因为结果当中存在不可控的客观因素。当我们认为考核结果会带来问题的时候，关注过程就成为我们的必然选择。考核的设计过程必须树立这样一种理念：即好的过程必然会带来好的结果。同时，我们要了解到改变习惯的难度。缺乏阶段性的震撼性动作是很难改变习惯的。震撼本身就可以发生在过程管理当中。譬如：当工程部经理拿着认价单破例来到采购经理处审批时，一旦被发现，可立即停发其当月工资予以处罚。因为这种错误纯属主观故意。这种震撼式管理手段，是变革管理者必须具备的能力之一。

导语：仪征化纤通过直供和代储代销的形式，淘汰了150多家供应商，去年一年减少流动资金占用2.5亿多元，仅利息就少支付1000多万元。他们通过物资采购方式的改革，找到了什么样的方式呢?一起来看看吧。

仪化公司过去为了保证生产的需要，物资采购和库存的量比较大，以前仅包装材料每月入库额就达400多万元，占用的流动资金比较多，采购成本增大。同时，企业在采购过程中承担着很大的市场风险。为了降低采购成本，抵御市场风险，公司首先对部分原辅材料、包装材料变间接供应为直接供应的方式，就是生产需要多少包装材料，供应厂商直接将需要的包装材料送到生产现场，定期结算，不占用流动资金。为了确保包装材料的稳定供应，仪化还组织供应商参与到仪化的生产经营中，供应厂商根据仪化的生产经营情况安排物资供应，并根据仪化的生产及时调整物资供应的品种和数量。2004年二季度以来，仪化公司由于受市场低迷的影响，生产经营形势处于低谷，与仪化签订协议的供应商就把多生产出来的包装材料存在自己的仓库内。去年2月中旬，仪化原涤纶三厂设备大修期间，一家供应商准备了50多万元的密封件，由于现场大修人员通过修旧利废，仅用了10万元的密封件，供应商就把剩余的密封件调剂到浙江一家用户。如果在过去，这些备件就成了仪化的库存积压物资。

仪化公司使用的包装材料等物资通过直供的方式，不仅保障了物资供应，也保证了物资的质量，为仪化公司生产的长周期安全稳定运行创造了有利的条件。由于实行物资的'直供方式，包装材料等物资已实现了零库存，仅这一项，仪化公司去年就减少流动资金占用2亿多元。

在包装材料等物资实行直供的基础上，仪化又开始在部分仪表、电气、轴承和阀门等易耗品实行代储代销的形式组织物资供应。代储代销是一种新型的物资流通模式，由于仪化公司物资采购的量大，品种多，许多设备配件的供货周期长，一开始，有不少供货商因代储代销占用很多的流动资金，都不太愿意做。仪化公司物资供应部门通过座谈、走访等形式，与供应商进行交流、沟通，使供应商逐步接受了代储代销的供应方式。随后，仪化挑选了为其供货多年甚至十多年的企业资信、产品质量及售后服务都比较好的56家供应商进行试点。

在推行物资代储代销的过程中，仪化通过实施供应商绩效考评，加强考核和过程控制，实现了供应工作优选化，并形成了代储代销供应商优胜劣汰的动态管理机制。去年仪化淘汰了150多家不符合要求的供应商。同时，通过这种形式许多供应商不仅占领仪化这块大市场，还获得了比较好的效益，现在许多供应商争着做仪化的代储代销供应商。仪化利用这一有利时机，逐步扩大代储代销物资的范围，现在有很多像各种泵、机封、熔体泵内的齿轮等备件也成为代储代销的物资，到去年底，代储代销的供应商已达110多家。

实行代储代销方式后，也使物资供应的效率有明显提高。过去，像大修中采购急需的配件，从计划、找供应商，到进行询比价，最后备件运到现场，最快也要一个星期的时间。去年3月份，仪化pta生产中心大修时，泰州一家供应商主动抽调人员进入仪化大修现场，他们根据大修的需要及时为现场加工密封垫等配件。仪化公司实行物资供应代储代销后，没有发生一起因质量问题而退货，或因备货不定、交货不及时而影响生产的现象。

仪化公司近几年的发展给许多供应商带来了很大的市场机遇，许多供应商一方面感到与仪征化纤做生意诚信度高、没有资金风险，并有广阔的市场前景，另一方面也是给自己积累了无形资产，因为在双方的合作中，有眼光的供应商追求的不单纯是买卖关系，而是通过合作建立良好的长期伙伴关系。

仪化通过代储代销工作，利用与供应商建立的良好合作关系，进一步挖掘降低成本的潜力。他们针对过去一些备品配件库存多的情况，与供应商进行协调，促使供应商逐步回购库存物资。通过与供应商一起清仓利库处理积压物资，进一步改善了库存结构。仪化过去采购泰州一家公司的密封件，一直没有用完，造成了物资的积压，经过努力，泰州这家公司克服自身的困难，为仪化回购了40多万元积压的物资。通过组织供应商回购积压物资，使仪化库存积压的物资不断减少，2004年，仪化通过供应商回购的方式，减少了750多万元的积压物资。

考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，在采购管理中也是如此。可以说，绩效考核是防止采购*的最有力的武器。好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。

如何对采购人员进行绩效考核?跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。每半年，跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。

业务指标体系主要包括：

(1)采购成本是否降低?卖方市场的条件下是事维持了原有 的成本水平?

(2)采购质量是否提高?质量事故造成的损失是否得到有效控制?

(3)供应商的服务是否增值?

(4)采购是否有效地支持了其他部门，尤其是营运部门?

(5)采购管理水平和技能是否得到提高?

当然，这些指标还可以进一步细化。如采购成本可以细分为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。

应该说，这些指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时显得很“残酷”，那些只会搞人际关系而没有业绩的采购入员这时就会“原形毕露”。

在评估完成之后，将员工划分成若干个等级，或给与晋升、奖励，或维持现状，或给与警告或辞退。可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。

对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还包括进步的幅度和潜力。主要内容包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。为配合这些改进，那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。

在绩效评估结束后，安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标需要的行动计划。这其中又有两个原则：第一是量化原则，这些业务指标能够量化的尽量予以量化，如果质量事故的次数、成本量、供货量等。第二是改进原则，大多数情况下，仅仅维持现状是不行的，必须在上一次的绩效基础上，有所提高，但提高的幅度要依具体情况而定。

在下一次的绩效考核中，如不出现不可抗力。必须以职业规划设计中的业务指标为基础。 国内超市也进行绩效考核，但是，这些考核有些流于形式。其缺陷就是没有量化的指标和能力评价，考核时也不够严肃，同时缺乏培训安排。那些供应商们为什么要给采购员“好处费”?为什么带采购员出入高级娱乐场所?无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购员参与这些*行为，也许具体情节不为人知，但必然体现在其业务绩效上，如果没有绩效考核这个“紧箍咒”，采购*的机会就会大得多。所以，绩效考核是减少采购*主观因素的法宝。

当然，绩效考核更多的作用是提高员工的工作积极性，但对于防止采购*仍不失为有效的措施。

如何对采购人员进行绩效考核？跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。每半年，跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。

业务指标体系主要包括：

(1)采购成本是否降低，卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平；

(2)采购质量是否提高；质量事故造成的损失是否得到有效控制；

(3)供应商的服务是否增值；

(4)采购是否有效地支持了其他部门，尤其是营运部门；

(5)采购管理水平和技能是否得到提高。

当然，这些指标还可以进一步细化。如采购成本可以细分为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的`综合评价，就是业务绩效。

应该说，这些指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时显得很“残酷”，那些只会搞人际关系而没有业绩的采购入员这时就会“原形毕露”。在评估完成之后，将员工划分成若干个等级，或给与晋升、奖励，或维持现状，或给与警告或辞退。可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还包括进步的幅度和潜力。主要内容包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。为配合这些改进，那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。

在绩效评估结束后，安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标需要的行动计划。这其中又有两个原则：第一是量化原则，这些业务指标能够量化的尽量予以量化，如果质量事故的次数、成本量、供货量等。第二是改进原则，大多数情况下，仅仅维持现状是不行的，必须在上一次的绩效基础上，有所提高，但提高的幅度要依具体情况而定。

在下一次的绩效考核中，如不出现不可抗力，必须以职业规划设计中的业务指标为基础。

国内超市也进行绩效考核，但是，这些考核有些流于形式。其缺陷就是没有量化的指标和能力评价，考核时也不够严肃，同时缺乏培训安排。那些供应商们为什么要给采购员“好处费”？无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购员参与这些腐败行为，也许具体情节不为人知，但必然体现在其业务绩效上，如果没有绩效考核这个“紧箍咒”，采购腐败的机会就会大得多。所以，绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝。

引导语：项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程。以下是百分网小编分享给大家的如何做好项目采购管理，欢迎阅读!

采买工作一般包含以下基本程序：

初选合格供货厂商;招标文件的编制;招标文件的发出和投标文件的接受;投标文件的评审;中标厂商的确定;中标厂商的协调会;签定订货合同。

这些程序的重要环节是招标文件的编制，投标文件的评审以及合同谈判工作。

招标文件的编写是一项复杂而细致的基础工作。其编制质量的好坏直接关系到招标工作能否正常进行，甚至影响授标后能否顺利履行合同。故应力求内容完整、详尽，用词准确严谨，避免招标双方对文件的理解和解释产生分岐，增加评标工作量，影响招标工作的顺利进行。

招标文件通常由下列文件组成：

技术文件：设备、散材极其附件的技术条件和要求。

商务文件：包括询价函、报价须知及供货一揽表、合同基本条件及包装、运输等。

招标文件定稿前要反复推敲、审查、修改。对于关键件的选用，应在广泛了解市场及使用情况的.基础上，在招标文件中予以明确设备配套关键件的规格型号及供货厂商。这样做有利于提高各投标文件的响应性，防止投标文件内容及标价差异过大，从而减少评标工作量。

标底是设备的预期价格，是衡量投标单位标价的标准，是发包方财务准备的依据，也是评标的准备工作。正确确定设备标底，对筹集资金，正确选择供货单位，形成合理的合同价，都具有十分重要的意义。招标单位根据招标文件和初步设计的要求，了解市场价格及供求关系，分类分次认真核算，做出相对准确的标底做为评标依据。

标底在开标之前应严加保密，不得泄漏。否则将无法正确地对投标单位进行综合评比和优选，给评标工作造成被动，也就意味着招标工作的失败。

在满足招标文件要求的前提下，确定中标单位不能只看哪家的投标价低就确定哪家中标。投标单位的投标价并非越低越好，合理的价格才能得到合适的产品。俗话说：“一分钱一分货”。在市场经济的形势下，决定了投标单位必然要注重经济效益。作为供货单位不能无利可图，绝不会做赔本买卖。有些投标单位为了中标，尽量压低标价。一旦中标后，则在制造过程中想方设法追加设备款或在其他方面想办法得以补偿，形成钩鱼工程。虽然我们可以通过加强现场监理来保证产品质量，但往往会拖延工期，致使设备不能按期交货，不能投入正常使用，发挥不了效益。表面上看似节省了设备投资，实际上得不偿失。因此，应以标底作为基准价，中标价应接近标底为宜。

作为采购人员要防范采购陷阱，其实还是有路可循的。小编下面为你整理了，希望对你有所帮助。

提前将自己的生产、仓库、销售、采购和财务等各部门的需求进行整理，这样，在厂商进行演示时，就能有重点地看这些需求是否能够满足。而了解自身需求后，需要做得更深一步，就是确认要满足本需求，市场上都有哪些产品。这样在听厂商“扇惑”的时候就心里有底：哪家的销售实在，哪家的销售滑头都一目了然。 这样看来似乎有点困难。没关系，接着看我们的下一招。

现在的信息化是买方市场，只要客户发出一条需求信息，提供设备、服务、解决方案的厂商就会蜂拥而至。值得庆幸的是，这些厂商在市场压力的作用下，签合同、付款前的服务和态度都好得很。那不妨利用一下优势地位。例如，要求厂商不仅介绍其自身产品，更要结合客户需求定制个性化解决方案，并加以初步介绍。在厂商进行介绍的时候，多问几个为什么，弄清楚到底这里面有什么弯弯绕。虚话听多了，你也就知道到底自家的问题该怎么办，而这些厂商谁家技术实力强，谁家是花架子也就一目了然。再教你一招有点损的。不妨设个局，让厂商们互相打起来。这些天天在一块儿掐的厂商互相之间底儿清。

考察厂商资质，三步走。首先是确认其各种证书的真伪，厂商要做假证挺难，不过你要识别，只要一个电话就够了。而厂商的实力也是需要仔细考察的项目，如果看好这家厂商，不妨到它的办公室去看一看，和它的员工聊一聊，或许实力就能探究一二。 其次是考察圈内信誉度。只要你在行业里问一问，这家厂商过去的历史是不是青白也就昭然天下了。 第三是考察用户。有的厂商在宣传的时候有一堆成功案例，到了你提出要去这些地方看看的时候，问题没准就暴露了。即便客户是真的，您也要走走看看。问问客户对方提供的解决方案是否实惠实在，问问客户对方提供的服务是不是象宣传得那样到位。有的客户招更高，暗着问。厂商提供的成功案例多半是关系好的，到厂商没有推荐的客户那里走访走访，可能更有暴料。

找几家it集成商一起就能挤去他们的价格水分。比较难对付的是it产品原厂商与集成商联合起来推荐某一款或几款产品，因为那时候，除非换个牌子，否则不知道里面有多大水分。而一旦换牌子，在很多指标上又不具备可比性。所以，这时候要记得多去找找同行问问，他们的经验和忠告很重要。 要多管齐下做采购。如果只选择一家采购，容易被这家公司牵着鼻子走，生产及信息化进度容易受控，中途想选择别家时间上可能也来不及。建议选用公开招标和协议供货两种方式，让多家it公司同时供货。

在这个讲究法律的年代里，签订合同，就是给项目上了道护身符。 签合同除了要心肠硬，还有就是“细”。细，对于非关键条款也不放过，因为它可以作为让步的依据和对方谈判。看清楚服务条款，防止si偷梁换柱，钻了小细节把关不严的空子。丑话说在前面是一个法宝。没办法，不怕一万，只怕万一埃.

在有的项目里，it监理是政策规定必须安排的环节。其实it监理是日后的发展趋势之一。对于客户而言，要培养专业队伍既熟悉业务，又熟悉技术，实在成本太高。it监理，可以用专业视角解决你的问题，不妨试一试。

(一)企业采购管理的流程

1.采购管理计划。采购管理计划是综合考虑各种影响因素的条件下，对本企业的采购管理目标，国家相关政策、体制进行分析的基础上，对采购活动做出具体的安排和规划。

2.供应商的`选择。为了保证采购产品的质量优良、价格便宜、交货及时和技术先进，要对相关的供应商进行筛选、认证。通过分析这些信息，评估供应商的生产能力、供应的稳定性、资源的可靠性以及其综合竞争能力，将符合企业要求的备选为供应商。

3.订单的跟踪与矫正。采购部门跟踪订单解决与供应商的纠纷和投诉，负责与物料、仓库、财务、技术研发等部门的协调沟通。

4.采购商品的验收。安排供应商在规定的时间将规定数量的物资交到指定地点，采购到货后，由质量检验对物料进行检验、检验结果录入到货单，安排物料的入库，并交付使用部门。

5.采购管理绩效评价。根据本企业确定的采购管理目标，对采购管理活动的全过程所涉及到的部门、人员，供应商进行考核、监督、评价和反馈等。

(二)企业采购管理的主要风险点

在整个采购流程中，能否建立起一套能够对各部门、主要人员起到制衡作用的制度是整个采购制度的主要风险点。

在大多数企业里，产品和服务的采购 支出是一项最大支出，占企业总收入的一半以上。加强采购与供应管理，降低采购成本是企业获得更多利润的重要一环，对企业提升价格竞争力具有十分重要的意义。今天应届毕业生网为大家带来一些相关的资料来帮助大家，希望对您有帮助！

然而，目前很多中国企业并没有认识到采购的战略地位，其采购工作 依然是零散的、本能反应式的，缺乏系统性和整体性，因而很难在企业整个运营中发挥应有的效率。如何提高采购工作效率、降低采购成本，是每一位采购经理要思考的问题。时代智慧从多年的培训和咨询中发现企业要提升其采购管理 能力，可以从以下几个方面改进。

采购目标是企业为维持正常运营对采购部门的工作要求。不过企业中的不同部门对采购工作要求是不一样的，如财务部要求采购成本越低越好、生产计划部要求采购物品及时到货、品管部要求采购物品质量好。作为采购经理，就要综合各方面的要求制定可实现的指标和目标，最好做到量化和优先性，并达成一致。制定采购目标是一个动态的过程，在实现中或应企业新的业务需求要不断的修改和调整。为实现采购目标，我们要制定采购政策，作为日常工作的行动准则和标准。它是实现长期采购目标的保证，以防止个别采购人员 为了短期的目标而采取损害总体长远利益的行为。采购任务是采购工作在一定时期所有做的工作汇总，他必须契合企业实际情况和当前工作目标。

只有当所有采购人员都认识到组织目标、政策和任务后，才能主动开展工作，提高工作效率，达成工作目标。

企业建立部门组织是为了分工合作，让专业的人来做专门的'事。但在组织建设时，要思考组织目标是否明确，与其他部门是否有功能重叠以及如何接口，组织结构、内部人员各职责和权限是否清楚等因素。管理制度是保证组织目标实现的依据，它对工作事务进行规范化，约束人的工作行为。如果在采购管理上没有相配套的操作规章约束，仅依靠人的责任心和自律性，难免出现工作无人做、工作不到位的情况。虽然大多数的企业都有自己的采购管理制度，但很多都不系统和全面，同时也没有一套有效的机制保证制度的贯彻执行。采购制度的落实是采购目标达成的前提，采购主管除了要建立完善和全面的管理制度，还要加强采购的执行力。

采购是一项涉及面广的工作部门，需要与销售、研发、生产、物控、品管、物流等不同部门打交道。如何做好与各部门的协作，成为采购工作成败的关键。制定快捷顺畅的采购与供应流程不仅涉及到采购部门内部，还涉及到其他部门。这就需要与其他部门合作共同制定流程，并在实践中不断优化。一个好的采购流程不仅可以提升采购部门的工作效率和绩效，还可以帮助到其他单位的工作。

工作都是由人来完成的，采购人员的能力直接决定了采购工作的好坏和企业的利益。但在大部分公司里，采购人员并没有经过专业采购知识技能的培训，做事靠感觉，没有足够的专业能力来理解采购需求、分析供应市场、评估和选择供应商、管理供应商关系、分析和降低采购成本、缩短供货周期、保证物料按时按量供应……。采购人员素质低下，采购技能不够是目前很多国内企业的通病。企业要做好采购管理，充分发挥采购对企业的贡献，就必须通过培训等各种方式不断提高采购人员职业素质和专业技能。

采购是一项复杂、重要和涉及面广的工作，作为采购人员要不断的发现工作中的问题和找出解决办法，才能优化采购管理制度和流程，提供采购工作效率和绩效。

质量是区别货物好坏的重要指标，随着现在人们生活水平的不断提升，消费者在追求廉价物资的同时，更加注重产品的质量，消费观念的转变，也给各大企业竞争带来了质量的挑战，高品质、高性价比的产品渐渐取代价格低廉质量低下的产品，渐渐占据社会大部分的市场。对于企业来说，控制采购物资的质量是保证产品质量的前提条件。采购管理相关部门，也由原来的低价采购转变为高质量采购的方式，以保证产品质量，但同时，也增加了采购成本，降低了企业原有效益。

对于企业而言，高质量的产品是社会市场竞争的前提，在控制生产过程中更精细意外，各大企业纷纷提高产品原料质量，严格为产品质量把关。严格高效的采购管理，才能为企业提供高质量的原材料，为产品质量做保障。

为此，各大企业纷纷向采购部门加力，希望通过加强采购管理，帮助企业有效降低采购成本，提升企业绩效，实现企业采购效益最大化。

质量是指合适的质量，并不是最好的质量，适合企业使用，不降低原本产品的质量就是合适的采购质量，对于企业来说，合适的质量才是控制成本的最佳点，质量低于合适质量，造成产品质量不过关;如果高于合适质量，而产品没有发生一定变化，就造成浪费。因此，在采购管理过程中，质量把关至关重要，采购管理可以遵循“q.c.d.s”原则，即质量、成本、交付、服务并重的原则。

那么，采购管理中，如何保证采购物料的质量?

首先：供应商是最重要的，企业在采购过程中，都是通过甄选供应商的方式，选择合适的供应商提供原料。为更好的保证原料质量，建议采购管理过程中个，可以通过科学严谨的机制帮助企业甄选合适的供应商，设立公平公正的供应商准入规则，以及多维度的供应商资格审核与评估，帮助企业甄选优质供应商，确保原料产品的质量和稳定供应。

其次，可交付成果要进行实时的监控，企业需按照采购订单或者合同的规定和要求，严格进行采购产品的质检和验收，实时跟踪交付于验收情况，确保产品的严格审查与验收，减少意外的产生。

另外，要懂得融入报表进行数据分析，现代化是大数据时代，数据蕴含了大量的有用信息，企业可以利用质检数据进行自动统计货品的合格率以及退货率，跟踪供应商产品的.质量，并纳入供应商评估的一个维度，及时淘汰不合格供应商，确保采购物品的质量。

合适的才是最好的!这句话用在采购管理上同样适用，要甄选合适供应商和恰当的原材料质量，那么，先进的现代化管理工具是必不可少的装备。8manage 采购管理系统是根据企业采购经验，自主研发的成熟的采购管理系统，能够协助企业快速高效甄选合适的供应商，进行采购物料质检和验收，跟踪物料质量等，协助企业采购管理达到合适的质量，实现高效的采购管理模式，在一定程度上优化整个采购流程，提升采购效率，降低采购成本。并且，能够从采购前、中、后多个维度出发，全方位把控质量，为原料提供质量保证。

首先讲讲为什么会有这个命题，很多企业都会根据自己的业务特点制定采购计划，而大多数企业的面临的问题也不经相同。这里就出现了一个问题，企业自己制定的采购计划是否达成了设立的初衷，执行采购计划目的：1、可以有效地规避风险，减少损失。2、为企业组织采购提供了依据。3、有利于资源的合理配置，以取得最佳的经济效益。

而目前企业在采购计划管理中常出现的问题主要集中在以下问题上：

很多企业对采购计划管理不够重视，错误的以为人为制定物资采购计划没有什么实际的价值和作用，只需要在购买物资时坚持物廉价美的原则即可，受这种错误认识的影响，使很多企业在购买物资时缺乏科学、严肃的采购计划，从而导致很多企业在购买物资时存在盲目性的情况。

针对这种情况，企业一定要制定科学的物资采购计划。首先，企业的领导者一定要改变自己落后的观念，切实认识到物资采购计划管理的重要价值，提高对物资采购计划管理的重视程度。其次，企业的.相关采购人员一定要做好市场调研工作，将市场需求作为物资购买的重要基础依据，然后在根据企业具体的库存、生产活动以及需要生产的产品的量来确定需要购买的物资种类和数量。最后，在决定需要购买的物资之后，企业的相关人员要制定物资采购计划，并组建一个健全的业务链管理系统，从而对整个物资的采购过程进行全面的监管。另外，在制定物资采购计划时，一定要以企业实际的需求为主，然后再利用科学的方法进行推算，这样可以避免企业有些管理人员对物资采购活动进行干涉。

一个产品的60%的成本花在采购物料上。降低采购成本是每个企业的永恒的主题，在日资企业和台资企业的采购管理上，这一点显得更为突出。他们一边用销售创造企业利润，另一边不断减少采购成本，从采购中获取更多的净利润。在国外优秀的采购管理企业，评价采购部门绩效通常是伴随这大量的考核数据，其中包括了采购管理人员及下属员工。

采购人员绩效评估应以适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标用为考核之尺度。

1. 时间绩效

由以下指标考核

时间管理

绩效：

1) 停工断料影响工时。

2) 紧急采购(如空运)的费用差额。

2. 品质绩效

由以下指标考核

品质管理

绩效：

1) 进料品质合格率。

2) 物料使用的不良率或退货率。

3. 数量绩效

由以下指标考核数量管理绩效：

1) 呆滞物料金额。

2) 呆料处理损失金额。

3) 库存金额。

4) 库存周转率。

4. 价格绩效

由以下指标考核价格管理绩效：

1) 实际价格与标准成本的差额。

2) 实际价格与过去移动平均价格的差额。

3) 比较使用时之价格和采购时之价格的差额。

4) 将当期采购价格与基期采购价格比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。

5. 效率指标

其他采购

绩效评估指标

有：

1) 采购金额。

2) 采购金额占销货收入的百分比。

3) 采购部门的费用。

4) 新开发供应商的数量。

5) 采购完成率。

6) 错误采购次数。

7) 订单处理的时间。

8) 其他指标。

采购回扣 是采购工作中常见的一种现象，采购员如何应对采购中的回扣问题？回扣是指卖方从买方支付的商品款项中按一定比例返还给买方的价款。按照是否采取账外暗中的方式，回扣可以简单分为两种，即“账内明示”的回扣、账外暗中的回扣。下面详细来了解下。

人 们都说作为一个采购师不拿回扣都没人干了，采购师培训讲师解说采购中遇到或是在面试中遇到的“回扣”问题。不是这个行业的人都知道采购这个职业油水大，更 何况是采购的老大，企业的管事者呢。问心自问：“当了采购师真的不拿回扣吗？能做到吗？”。企业在对采购人员进行面试时特别重视“回扣”这个问题，因为员 工拿回扣意味着采购来的物料质量上的问题，要不就是成本有有问题。

1、 采购吃回扣的疑问虽然是一个较普及的问题，但同时也是单个的疑问，并不是每个采购员都会吃回扣的。我以为必定会有这样一类人，他们具有较强的事业心并以公 司利益为重，对于这些人来说，事业的成功是其一生的追求，拿回扣就意味着“舍大取小”，而我恰恰就归于这样的人。

2、采购进程中的回扣是一种私下交易的产品，是必须杜绝的。要操控采购回扣，能够选用以下三种办法：

一是尽量揭露采购进程，避免暗箱操作，关于不能大范围揭露的就小范围揭露；

二是公司需要完善采购监审准则，避免回扣的发生；

三是实施采购人员定时轮岗准则。

这是一个为企业解决问题的回答方式，是比较好的答案。你能为企业解决问题，你就是最好的员工。

一、你是如何看待采购过程中的回扣问题的？

1 、求职者一般答案

a 、采购吃回扣的问题虽然是一个较普遍的问题，但同时也是个别的问题，并不是每个采购员都会吃回扣的。我认为一定会有这样一类人，他们拥有强烈的事业心并以企业利益为重，对于这些人来说，事业的成功是其一生的追求，拿回扣就意味着“舍大取小”，而我恰恰就属于这样的人。

2 、hr 面试官的可行性答案

采购过程中的回扣问题，几乎是应聘采购岗位时必须面对的问题。求职者对于这一问题的`否定回答是最基本的立场，关键是看求职者的理由是否具有说服性，冠冕堂皇的“以企业为家”的说词只能让面试官感到虚伪和不真诚。卓众猎头顾问认为这个问题的回答可以从两个方面入手：

示范一从自身事业发展的角度谈了自己不可能接受回扣的理由，并且分析了利弊得失，不由得面试官不相信。

示范二则是从控制回扣发生的角度谈了自己的看法，有效地支持了自己对杜绝回扣的看法。

二、经常会有客户插急单，一名良好的采购人员应该如何做？

1 、求职者一般答案

a 、认为任何事情都有轻重缓急，即使是客户的急单也不例外。作为采购人员应该做好三件事：一是做生部、销售部的沟通，尽量争取采购时间；二是做好与供应商的沟通，以确保其快速出货；三是做好常规用料的准备，保证一定量的库存。

b 、认为作为一名优秀的采购人员应该能够对可能出现的急单做预先应对方案。采购人员应该预先与主要材料供应商协作建立联动快速反应机制，同时储备一定的特种材料以备不时之需，只有这样，采购人员才不至于疲于奔命。

2 、hr 面试官的可行性答案

“急单”是采购人员经常遇到的一种状况，如何处理反映了采购人员的应急处理能力，如果见到急单就开展紧急采购的采购员一定是不合格的。卓众猎头顾问 认为这个问题的回答可以从两个方面入手：

示范一在给出了一种临场处理方式的同时，又体现了求职者良好的协调能力，说明该求职者具备了成为优秀采购员的潜质。

示范二则更看重“未雨绸缪”，建立应对处理机制是解决突发问题的最好办法之一，求职者很好地抓住了这一点，具备成为优秀采购员的素质。

采购在企业业务活动中扮演着举足轻重的角色，如何才能成为一名优秀的采购师呢?下面一起来看看!

如果您有幸由于自身的素质而被一家企业录用，那么先恭喜您获得了一个成为合格采购的机会。首要任务是要尽快熟悉公司产品，原因如下：

1、公司产品各个生产环节的了解，可以让你明白将要采购的原材料、半成品等在产品中所担当的“角色”，从而对其品质要求与对应的数量需求知晓(这里仅仅需要了解，至于更高层次的要求并不在成为合格采购的内容，今后会细说)

做为采购这将是您今后从事的主要任务基础，一般分为下面几个方面了解

1、 了解所购品市场行情。由于先前您已经对公司需要采购的原料、半成品等质量要求方面有所了解，那么可以通过阿里、google及各种收索引擎了解(值得注意 的是，由于您对采购品的生产过程不了解，所以主观上你无法为其定位，也就是我们通常的行话“成本核算”)所以您也仅仅通过其他方面大体了解下市场(这里我 没有提及同事咨询，这是个突破，毕竟人家比你早接触市场肯定比你会多了解些，是个捷径但要注意的事是，捷径运用不好反而会阻碍你，既然您已经具备了基本素 质与能力，为什么这就不说了自己体会)

1、采购流程的了解

2、审批程序了解

3、询价、议价、商谈、合同签定的了解

4、进货、验收、入库、出库的了解

5、质量投诉问题的处理

与你的供应商保持一个良好的或者说更上层关系，对你将来采购工作中相关采购价格、交货期限、支付方式、索赔工作等等都是有巨大帮助的对于这点，说实在的我还 没准备在这篇里说(卖个关子)为什么呢?因为个人认为今天写的这篇为《如何进阶成为一个合格的采购》，其实说白了一个合格的采购仅仅是一个采购执行者或者 说是操作者，而对于合格的采购而言涉及到与供应商关系(这里所指的关系仅仅为维护关系)这点做到并不难，因为具备了深入能力，小小的维护供应商关系相信难 不倒各位，在成为一个好采购里还会着重分析。

个人认为上述的几点如果您已经做到，那么恭喜您已经成为一个合格的采购，需要 提醒大家的是合格的员工仅仅能说明您已经熟悉了本职工作，成为了熟手，但您在公司的地位是否会发生波动呢?在外资企当您成为一个合格采购，不出什么意外您 可以一直从事此工作到退休，但那些在私企其他企业的从业人员也许就不会如此幸运，从另一个方面来说具备(一)(二)条件的朋友也不会仅仅局限做到一个采购、执行者或操作者，进阶到“好的采购，一个优秀的采购人员”让企业离不开你，应该是每个采购职业人的愿望，下次我将谈谈如何从一名合格采购提升到一个好采购，其中主要涉及到各个细节工作，如国内采购常发生的案例分析、国际采购发生的案例分析、如何真正控制你的供应商、常见的棘手的采购问题处理等等，同样希望能继续带给大家某些正面作用。

1、供应商要提供尽可能详细的资金、经营许可证、产品、生产规模、资信认证等相关报告。资料越详细越好。

2、采购商将对供应商提供的资料做一个详细的归类，把这些客户归在哪类客户，并且给出是否值得扶持、资金是否值得肯定的内部分析。

3、采购商对供应商的.工厂查看。视察厂家规模是否与他们提供的基础资料一致。如果有不一致的地方就不予考虑合作。

4、采购商向供应商提出样品需求。看样品的尺寸、规格以及其他参数是否符合需求。

5、采购商要通过技术分析，要有检验部门的分析结果。检验包括其价格、质量以及其他是否符合要求。

6、如果符合要求，采购商对供应商下达一个评审通知书。符合要求的供应商可以进入采购商的供应链。对于再好的供应商来说，首先要进入采购商的供应链，才能有资格为其提供产品服务。

7、采购商与供应商进行初期的商业谈判，正常的谈判时间在三个月。

8、双方签定合同。

9、供应商开始对采购商提供小批量的产品。

10、采购商对供应商的小批量产品进行复查。所有的小批量产品必须进行严格的实验检查。

11、如果小批量产品通过审核，那么此供应商将为加入采购商的产品目录。

12、供应商加入采购商的产品目录，每一个目录都需要自己去评审，每一个地方都需要重新评审一次，整个流程需要半年时间。资信问题更是重中之重。

12道流程不能出一丝差错，资信问题更是不允许有问题。以上12个环节都成功通过以后，您就能成为此采购商的供应商，进入他们的全球供应链。要求是极其苛刻的，如果哪一个环节上出了差错，那么都将有前功尽弃的可能。

总结来讲，服装企业要提升采购对企业利润的贡献，就要从上面这几条入手，从管理和业务的各个方面进行优化和监控。小编下面为你整理了服装企业如何加强采购管理，希望对你有所帮助。

对品牌的定位是服装企业的战略基础，也是供应商评估标准制定的基础。企业目标消费者的需求，将决定企业实际应该去做什么，而这将引导服装企业考虑如何选择供应商，以便更好地满足目标消费者的要求。

供应商的资质直接关系到产品的质量、交期、服务水平和对重大产品问题的处理等，甚至重大质量问题、售后产品问题的处理态度、对问题反应的及时性等都和供应商的资质、能力有很大关系。因此，企业必须严格筛选、考核供应商，对不合格的供应商要制定相应的终止合作办法。

在选择供应商时，除了前面谈到的`几点，对服装企业来讲，还必须增加很重要的一点，那就是供应商对产品设计的保密性，因为产品设计是很多服装品牌的生命线，产品设计尤其是某些主导款式被模仿将直接打击终端销售。

确定供应商后，为全面掌握公司所有供应商的情况，并对供应商进行相应的资质考评，应对所有供应商建立供应商档案，并在采购过程中对供应商进行严格管理。

就服装企业而言，每个企业的采购流程基本都是一致的，相对来讲，规模比较大的公司流程可能会有更多控制点，流程也相应较长，而小公司的流程虽然相对短，但应该更加高效。采购流程最关键的是确定采购中的审核控制点，这样做有两个好处，一方面能弱化管理者的个人作用，另一方面是避免决策中的个人行为。

采购流程有了，采购人员的职责也相应确定，公司就需要对采购人员进行考核，比如同一种面料、同样的品质、同一个品牌，是否能够以更加合理的价格买到。一个好的采购人员，不但要会花钱，还要花好每一分钱，尽力做到物超所值，物美价廉。对采购人员的考核应定期进行，对于服装企业来讲，可以在每季采购结束后进行，人力资源部和采购部主导，财务部同时参与。对考核结果优良、按时完成公司采购任务的采购员，可以按公司规定进行精神和物质的双重奖励，以提高采购人员的积极性。对于考核结果不合格、不能按时完成规定任务，或经查证确有违规行为的采购员，应按公司规定视不同情节进行惩罚，如果必要毫不犹豫地辞退。

国内的很多知名服装企业(如李宁)，都打造了自身强大的采购部门和完善、精密的采购制度。对服装企业来讲，采购部门不仅仅是一个购入面辅料和成衣的部门，同时也是企业的利润中心之一。

一般来说，目前设立采购监管部门有两种方法，一种是由财务部负责相关采购政策的制定和采购事务的监督工作，还有一种是设立一个独立的部门承担该职能。不管哪种方法，关键是要能监控采购部门的职能，防范采购操作中的风险。

服装企业会有一些用量比较大的面辅料，比如有的服装企业虽然有几个定位不同的品牌，但会有一些通用的底料，对这些面辅料可以集中采购，由此可以获得更多的谈判筹码、价格折扣和行政支出减少等优势。

虽然终端消费者越来越挑剔，但对很多服装品牌来讲，在终端出现畅销款的情况还是会经常发生的，畅销款对企业利润的贡献往往有着举足轻重的地位，但能否抓住这样的销售机会则是考验一个服装企业生产采购能力的重要指标。管理比较好的企业能敏锐发现终端的畅销款并准确预测未来销量，然后迅速把终端的需求转化成生产采购需求，延长畅销款的有效生命期，为企业争取最大的利润。我们在对服装企业运营特点的研究中，也发现一些比较好的做法，比如对于畅销款，如果发生补单则会有相应的快速反应通道，整个流程会与普通流程有很大的差别，保证产品能快速上柜满足旺盛的终端需求。